【正文】 十分疼痛，因此它沒(méi)有再進(jìn)行嘗試。這條白斑狗魚(yú)不斷嘗試掠取小魚(yú)，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上還起了一個(gè)十分疼痛的大包。白斑狗魚(yú)是一種以其他魚(yú)類(lèi)為食的大型淡水魚(yú)。愛(ài)因斯坦 只有兩種事物是無(wú)限的，即宇宙和人類(lèi)的愚蠢，但是我對(duì)前者并沒(méi)有把握。奧爾森 最好的假設(shè)是持有的任何信念一般都是錯(cuò)誤的。 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(1)我們一邊收集基本規(guī)則、假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)以及聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，一邊建造這些墻。如果他們用螺旋槳飛機(jī)清除掉這些灌木叢，則可能會(huì)引起火花，而這種火花會(huì)導(dǎo)致火災(zāi)。幫助他們開(kāi)發(fā)企業(yè)家精神和創(chuàng)造性技巧。為成功制定計(jì)劃，但是也要為挫折做好準(zhǔn)備?！?創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)造力的工作環(huán)境?！?● 在你的話語(yǔ)和行動(dòng)中消除人們對(duì)未知和失敗的恐懼。 在隨后的幾章中，我們將研究他們?cè)谄渌松砩线\(yùn)用和進(jìn)行鼓勵(lì)的原則。隨著這本書(shū)的展開(kāi)，我們將對(duì)方法和技術(shù)進(jìn)行研究。你需要發(fā)起計(jì)劃，告訴人們?nèi)绾尾拍苁褂脛?chuàng)造性的技術(shù)來(lái)提出新的解決方案。我們想運(yùn)用創(chuàng)造性的技術(shù)來(lái)促使產(chǎn)生創(chuàng)造性的解決方案，以此達(dá)到目標(biāo)。這要通過(guò)技術(shù)、方法、研究以及對(duì)大膽的觀點(diǎn)持寬容的鼓勵(lì)態(tài)度來(lái)完成。這不是留給些許個(gè)人的偶然過(guò)程。從3M和惠普投入市場(chǎng)的大量新產(chǎn)品和創(chuàng)新中，可以看到由此給他們帶來(lái)的回報(bào)。一個(gè)很好的例子是3M公司，這家公司長(zhǎng)期以來(lái)一直實(shí)行一項(xiàng)政策，讓員工們把每周15%的時(shí)間用于尋找工作之外的有趣觀點(diǎn)或者新鮮想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉瑪，2002年）。對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)是很明智的，這樣人們可以把一天中大部分時(shí)間集中于一項(xiàng)工作，而不是在許多緊迫的工作任務(wù)之間匆忙地轉(zhuǎn)換。 當(dāng)人們感覺(jué)沒(méi)有緊迫感時(shí)，他們很容易陷入“順其自然”的狀態(tài)之中。他們必須要有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，懂得創(chuàng)造性的努力對(duì)結(jié)果非常重要。許多人在極端的時(shí)間壓力下會(huì)覺(jué)得他們像是在做單調(diào)乏味的工作，不可能會(huì)有創(chuàng)造力。但是研究表明，事實(shí)并不是這樣。人們通常假設(shè)幫助人們具有創(chuàng)造性的最好方法是把他們置于壓力之下。 通常情況下辦公室的氣氛是非正式的，但是卻富有活力。他們創(chuàng)造出人們能夠感到放松、激勵(lì)和鼓舞的環(huán)境。他會(huì)領(lǐng)著他們回家。他會(huì)通過(guò)解釋到達(dá)目的地后他們會(huì)如何的開(kāi)心來(lái)鼓勵(lì)他們。當(dāng)一條路線被阻斷時(shí)，他會(huì)找到另一條道路繞過(guò)去。他會(huì)在旅途中遇到許多障礙、耽擱和困難，但是他對(duì)達(dá)到目的地的決心從不動(dòng)搖。橫向領(lǐng)導(dǎo)者像是長(zhǎng)途旅行中的旅行者。 他們選擇了一個(gè)不適宜的時(shí)機(jī)。風(fēng)險(xiǎn)是一定要冒的，但是它們應(yīng)該是經(jīng)過(guò)計(jì)算過(guò)后的風(fēng)險(xiǎn)。 雷德教授（Professor Gavin Reid）在他對(duì)小公司生存或失敗的原因研究中這樣說(shuō)（雷德，2002年）?！笔ノ④洶l(fā)行Windows 98是一個(gè)巨大的成功，但是公司設(shè)計(jì)了100個(gè)選擇方案以把所有可能發(fā)生的失誤和它將如何處理每個(gè)失誤預(yù)先考慮在內(nèi)。變化的每個(gè)方面都需要得到認(rèn)真的考慮和模擬。不論你是把公司文化改變得更具有創(chuàng)新精神，對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，還是生產(chǎn)具有創(chuàng)新的產(chǎn)品或工藝，對(duì)于變化來(lái)說(shuō)，計(jì)劃和準(zhǔn)備都是最重要的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保完成今天緊迫的任務(wù)，但是會(huì)尋找辦法對(duì)這些事情進(jìn)行授權(quán)或者進(jìn)行優(yōu)先順序排序，這樣就為能夠帶來(lái)巨大長(zhǎng)期回報(bào)的戰(zhàn)略變化和戰(zhàn)略主動(dòng)性留出時(shí)間。另一個(gè)是需要在中期里開(kāi)展的戰(zhàn)略目標(biāo)目錄。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道需要把“要做的事情”列出兩個(gè)目錄。這種事情比如建立長(zhǎng)期的關(guān)系、發(fā)展公司的文化、探索新的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷長(zhǎng)期的變化。在斯蒂芬與跟隨變化直到它結(jié)束相比，為變化設(shè)立一個(gè)日程通常更為容易。保持注意力的集中 如狄克反復(fù)的傳達(dá)交流是關(guān)鍵所在。 當(dāng)然，冒險(xiǎn)指的是冒適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)，而不是瘋狂地去冒險(xiǎn)。你必須要講明什么都不做也有它自身的風(fēng)險(xiǎn)；要講明停留在公司舒適的領(lǐng)域里是一種危險(xiǎn)的選擇。橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)花時(shí)間和人們?cè)谝黄?，鼓?lì)他們?nèi)ッ半U(xiǎn)，讓他們相信這些風(fēng)險(xiǎn)是必要的，并且值得一試。變化意味著既有勝利者也有失敗者。人們總是對(duì)變化感到焦慮?？朔謶? 高層領(lǐng)導(dǎo)知道正在發(fā)生的事情，但是由于他們相信人們?cè)谧稣_的事情，所以他們會(huì)在以后了解到真實(shí)情況——在大多情況下是在事情已經(jīng)發(fā)生之后。這位員工有權(quán)力、并會(huì)很快主動(dòng)解決問(wèn)題。它們被推遲、委托、轉(zhuǎn)移、忽略，最后被不能再避免這個(gè)問(wèn)題的一位管理者來(lái)處理解決。目標(biāo)是讓所有的個(gè)人都認(rèn)為他們自己就是擁有權(quán)力和義務(wù)來(lái)解決問(wèn)題并抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)家——而不是去把問(wèn)題和機(jī)會(huì)推給別人。 每個(gè)人本身都具有創(chuàng)造力的火花。奧馳（Roger von Oech）所指出的那樣，研究已經(jīng)表明具有創(chuàng)造力的人與其他人之間的不同就在于“具有創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們具有創(chuàng)造力，而缺乏創(chuàng)造力的人認(rèn)為他們不具有創(chuàng)造力”（范如羅格 授權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是管理者設(shè)定目標(biāo)后就把人們丟在一旁。 最重要的是，授權(quán)意味著相信他們。他們需要訓(xùn)練、指導(dǎo)、強(qiáng)化和鼓勵(lì)。人們想知道對(duì)他們的期待是什么，并對(duì)此持贊成態(tài)度。他們需要?jiǎng)倮淖杂?。他們需要找到技巧?lái)完成任務(wù)。對(duì)人們進(jìn)行授權(quán)的目的是使他們能夠通過(guò)自己的能力獲得變化。對(duì)于觀點(diǎn)的產(chǎn)生與創(chuàng)新所需要的創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)，最好的來(lái)源是你的組織內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。弗萊德 教師想讓學(xué)校給人留下最好的印象。一位學(xué)校教師知道，教育廳長(zhǎng)將在下一天來(lái)訪。學(xué)校檢查 ● 通過(guò)讓人們按照愿景來(lái)設(shè)定他們自己的目標(biāo)，幫助他們?nèi)谌脒@個(gè)過(guò)程。 ● 衍生出具有可衡量指標(biāo)和最后期限的創(chuàng)新目標(biāo)。 ● 保證足夠?qū)捜輳亩ＷC很大的彈性。 ● 如果你今天沒(méi)有一個(gè)清楚的、有意義的愿景陳述，那么就請(qǐng)你召集一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)創(chuàng)建一個(gè)愿景陳述。 ● 傳達(dá)變化的需要。 尋找更好的辦法，渴望分享新的知識(shí)在今天已經(jīng)成為通用電氣的第二種文化。第一步就是要對(duì)每一個(gè)人、每一個(gè)地方能夠提供的最好內(nèi)容保持開(kāi)放的態(tài)度。沒(méi)有什么比這更重要的東西了?！白屆恳晃粏T工的思想都融入到這場(chǎng)游戲，這在首席執(zhí)行官的工作中要占到很大的一部分。我總是覺(jué)得我必須說(shuō)到極至，好讓大量的人們理解并追隨這種觀點(diǎn)”。在他的著作《杰克：在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)偉大的公司和偉大的民族中我所學(xué)到的東西》中，他是這樣說(shuō)的：“每當(dāng)我有了一種想運(yùn)用到這個(gè)組織中去的觀點(diǎn)或者信息的時(shí)候，我從來(lái)都說(shuō)不夠。通用電氣傳奇性的首席執(zhí)行官杰克 郭士納（Lou Gerstner）在1993年接管IBM時(shí)首先做的事情之一，就是鼓勵(lì)處于所有層次的員工給他發(fā)電子郵件，提出他們的意見(jiàn)和建議。殼牌鼓勵(lì)人們用電子郵件提出創(chuàng)新建議（范爾森和凱耶斯，2002年）。新的傳達(dá)方法已經(jīng)為觀點(diǎn)的相互影響和相互交換打開(kāi)了新的道路。 當(dāng)員工們表現(xiàn)出具有創(chuàng)造力并樂(lè)于冒險(xiǎn)時(shí)，對(duì)他們的表?yè)P(yáng)就顯得非常重要，因?yàn)檫@樣做會(huì)進(jìn)一步確保那些喜歡冒險(xiǎn)的人成為公司文化的一部分，并進(jìn)一步確保他們沒(méi)有必要去害怕失敗。要想使組織轉(zhuǎn)型，你必須使用各種傳達(dá)方法使人們把注意力集中于目標(biāo)，并使他們擁有大量精力去研究創(chuàng)新方案。”（《商業(yè)周刊》，2002年8月26日） 他是這樣表述的：“就我們的公司正在向什么地方發(fā)展，我們告訴了員工很多。他把大量的時(shí)間用于向在這里工作的人強(qiáng)化他的公司愿景。贊成這種方法的一位首席執(zhí)行官是阿爾弗萊德 他們描述愿景、目標(biāo)和挑戰(zhàn)；向員工們解釋他們的角色在實(shí)現(xiàn)愿景和迎接挑戰(zhàn)中是如何的重要。要想成為一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須會(huì)見(jiàn)組織內(nèi)處于各種層次上的人們，強(qiáng)化信息，不斷要求他們接受這種愿景，并獲得他們對(duì)觀點(diǎn)和問(wèn)題的反饋。如果得不到持續(xù)地強(qiáng)化，它就會(huì)逐漸消失。我們將在本書(shū)后面對(duì)此進(jìn)行探究。許多書(shū)籍、訓(xùn)練課程和方法技巧都與此有關(guān)。愿景非常重要，因?yàn)樗鼮橐院蟮乃杏?jì)劃和發(fā)展方向奠定了基礎(chǔ)。 目標(biāo)設(shè)定的是結(jié)果，而不是手段。這些目標(biāo)和其他目標(biāo)就成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)衡量公司的創(chuàng)造力和創(chuàng)新。 采用新的辦法使顧客的反應(yīng)能力從95%提高到98%。● 增加新的供應(yīng)鏈，以使存貨減半并降低供給成本20%?！?● 新產(chǎn)品線投產(chǎn)后的第二年達(dá)到40%的產(chǎn)品銷(xiāo)售收入（也就是說(shuō)現(xiàn)在不存在）。未來(lái)兩年創(chuàng)新目標(biāo)方面的例子可能是： 可以從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)中產(chǎn)生的另一個(gè)重要結(jié)果就是創(chuàng)新目標(biāo)（innovation objective）。 如果人們明白了他們的部門(mén)目標(biāo)源自公司愿景和公司目標(biāo)的這個(gè)過(guò)程，他們就會(huì)設(shè)定他們自己的個(gè)人目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)將產(chǎn)生在短期和中期發(fā)揮作用的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)對(duì)象。愿景是一個(gè)平臺(tái)，公司的計(jì)劃就建立在上面。 第三，如果人們知道有尚未解決的挑戰(zhàn)擺在前面，那么他們將更具有創(chuàng)造力，貢獻(xiàn)出更多的觀點(diǎn)。 可以讓員工們更多地掌控他們自己的工作。這意味著他們更愿意接受任何過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)的變化、挑戰(zhàn)和困難。描繪一幅被大家渴望的、具有挑戰(zhàn)性的并且可以為大家所認(rèn)可的景象是橫向領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)?！边@個(gè)愿景是清晰的，時(shí)間也已經(jīng)規(guī)定好，這個(gè)難題最后被克服了。然而，它必須能夠讓公司承認(rèn)它有雄心壯志而且可以實(shí)現(xiàn)。在第19章“橫向領(lǐng)導(dǎo)課程”中有更多的篇幅介紹如何來(lái)建立一個(gè)愿景。它富有挑戰(zhàn)性，但又是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。價(jià)值是組織的信仰——它主張什么。使命把目標(biāo)作為一種戰(zhàn)略目的來(lái)進(jìn)行表達(dá)。這四個(gè)要素是你的目標(biāo)（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的價(jià)值（Values）。它并沒(méi)有把它的使命用藥物、醫(yī)療或者市場(chǎng)方面的詞語(yǔ)來(lái)定義，而是用幫助人類(lèi)做得更多、感覺(jué)更好、壽命更長(zhǎng)這樣鼓舞人心的詞語(yǔ)來(lái)定義。史密斯它必須設(shè)立一個(gè)能夠給予員工大量自由、并能夠讓他們找到辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。它們應(yīng)該避免含混不清地說(shuō)那些良好的顧客服務(wù)等陳詞濫調(diào)。福特汽車(chē)公司的愿景是“成為世界上為消費(fèi)者提供最棒的汽車(chē)產(chǎn)品和汽車(chē)服務(wù)的公司”。他在一個(gè)非常困難的時(shí)刻鼓舞了這個(gè)民族，使得人們相信勝利可以到來(lái)。丘吉爾（Winston Churchill）從來(lái)沒(méi)有偏離過(guò)他的愿景——對(duì)于勝利的愿景。大量天花亂墜的廣告大談特談“愿景”，并且人們很容易對(duì)這個(gè)詞產(chǎn)生懷疑，然而愿景確實(shí)非常重要。要得到非常好的結(jié)果，你必須非常聰明地去工作。如果你做你一直做的工作，那么你將得到你過(guò)去一直能夠得到的東西。你必須改善你正在做的工作，但是還必須找到全新并且更好的方法來(lái)做這些工作。如果你制造打字機(jī)，那么你把機(jī)械運(yùn)行改進(jìn)多少并不重要，因?yàn)殡娮游臋n處理器會(huì)使你的企業(yè)失敗。如果你制造煤氣燈，并且把注意力集中在改善生產(chǎn)上，那么這不會(huì)有什么效果，因?yàn)殡姛魰?huì)使你的煤氣燈過(guò)時(shí)。提高效率是必要的，但這還不夠。在需要變化而變化又沒(méi)有得到完全認(rèn)可的組織中，必須要考慮“無(wú)為不是一種選擇”這一句口號(hào)。橫向領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注變化，但是在他們周?chē)性S多人十分樂(lè)意安于現(xiàn)狀。認(rèn)可變化的需要 布什 喬治 然而，其中一家鞋店丟失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。但它是一個(gè)必須要面對(duì)的問(wèn)題。創(chuàng)新可以得到開(kāi)發(fā)、鼓勵(lì)和管理。運(yùn)用這本書(shū)中的準(zhǔn)則將會(huì)提高你的創(chuàng)新指數(shù)。 4分或者以下：你對(duì)變化有著根深蒂固的抵觸情緒，新觀點(diǎn)得不到鼓勵(lì)或者獎(jiǎng)賞。 5～10分：你的組織在處理變化或者適應(yīng)新情況方面存在重大的障礙。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距離最佳組織的創(chuàng)新水平還有一段很長(zhǎng)的距離。 33分以上：你在一個(gè)非常開(kāi)明的組織中工作，這里的創(chuàng)新和交流水平很高。你的得分怎么樣呢？ 因此，先把第1到第12個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)加在一起，然后減去第13到第17個(gè)問(wèn)題的分?jǐn)?shù)。在研究如何開(kāi)發(fā)有關(guān)創(chuàng)新、創(chuàng)造力和橫向思維方面的技術(shù)之前，讓我們盤(pán)點(diǎn)一下，看看現(xiàn)在你的組織有多大的創(chuàng)新性。德魯克 企業(yè)中的誘惑總是讓你昨天吃飽，然后明天挨餓。當(dāng)局如何才能阻止這一行動(dòng)呢？第一部分創(chuàng)新測(cè)試游客有時(shí)會(huì)從帕臺(tái)農(nóng)神廟的古老立柱上砍下一些碎片，雅典當(dāng)局對(duì)此非常關(guān)心。文化藝術(shù)摧殘丑聞 每個(gè)人都能學(xué)會(huì)一些技術(shù)，這些技術(shù)能夠使他們產(chǎn)生更多、更好的觀點(diǎn)。這需要傳統(tǒng)的和橫向的領(lǐng)導(dǎo)技巧。今天的總裁、首席執(zhí)行官或者執(zhí)行董事需要成為具有想象力、愿景和勇氣的破壞性人物，以領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)入新的充滿(mǎn)危險(xiǎn)的領(lǐng)域。一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)提升那些遵循它們公司標(biāo)準(zhǔn)的人，在這些企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，最后極有可能出現(xiàn)在舒適的環(huán)境下高效而又努力工作的領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須更多地授權(quán)，更多地關(guān)注對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)，以找到創(chuàng)新方法，使愿景成為現(xiàn)實(shí)。隨著他們?cè)诮M織中的地位不斷上升，他們需要采取右手欄，也就是橫向領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中更多內(nèi)容。但是大部分管理者處于左邊這一欄，也就是傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者這一欄中。成功的領(lǐng)導(dǎo)者把傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)和橫向領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。資料來(lái)源：基于斯?。?999年） 否決觀點(diǎn)和首創(chuàng)精神，將此看做有缺陷或者看做是錯(cuò)誤的鼓勵(lì)所有的首創(chuàng)精神，并經(jīng)常實(shí)施他們也有疑問(wèn)的觀點(diǎn)或建議從他們自己的經(jīng)驗(yàn)中尋找觀點(diǎn)從一切地方尋找觀點(diǎn)！ 鼓勵(lì)行動(dòng)、活動(dòng)和工作鼓勵(lì)觀點(diǎn)、創(chuàng)新和興趣獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)和結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)數(shù)字導(dǎo)向型，重分析觀點(diǎn)導(dǎo)向型，重分析和直覺(jué)把技術(shù)看做將工作做得更好、更快、成本更低的一種手段把技術(shù)看做以完全不同的方式進(jìn)行工作的一種手段 抑制不同意見(jiàn)鼓勵(lì)建設(shè)性的不同意見(jiàn)先重視結(jié)果，其次重視人員重視觀點(diǎn)、創(chuàng)新和人員把自己作為領(lǐng)導(dǎo)者或掛名首腦在新聞界、顧客和外部世界中進(jìn)行宣傳與團(tuán)隊(duì)一起分享風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)威 命令授權(quán)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、可證明的記錄和資格進(jìn)行雇傭根據(jù)能力、潛力和創(chuàng)造力進(jìn)行雇傭 關(guān)注行動(dòng)和結(jié)果關(guān)注方向和創(chuàng)新以達(dá)到目標(biāo)通過(guò)備忘錄和電子郵件進(jìn)行交流通過(guò)開(kāi)放的討論進(jìn)行交流 建立一支有效的管理團(tuán)隊(duì)，這些人能夠執(zhí)行政策和實(shí)施計(jì)劃建立一支由富有創(chuàng)造性和富有企業(yè)家精神的個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì) 在制定決策之前尋求意見(jiàn)與觀點(diǎn)運(yùn)用分析的、關(guān)鍵的、邏輯的思維方式運(yùn)用橫向思維 有一個(gè)愿景，并用它來(lái)鼓舞其他人花費(fèi)在改善日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)上的時(shí)間要多于花費(fèi)在戰(zhàn)略性問(wèn)題上的時(shí)間與解決經(jīng)營(yíng)性事務(wù)或日常事務(wù)相比，尋找新的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)和合作伙伴要花費(fèi)更多的時(shí)間給出方向和命令詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，尋求建議，授權(quán)尋找更高的效率、更高的生產(chǎn)率、更快的發(fā)展、更為進(jìn)取的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)尋找新的工作方法，到達(dá)顧客的新途徑，新的解決方案，新