【正文】 子。 　　三，差別待遇傷透了老員工們的心。 　　二是選人不當(dāng)。 　　導(dǎo)致這一結(jié)果的原因是：一是公司并沒(méi)有足夠大的舞臺(tái)承載這么多高端人才。 　　2001年深圳一家不足千人的民營(yíng)涂料企業(yè)在五洲賓館舉行大型現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，同時(shí)為企業(yè)招聘了近百位海歸及清華、北大的MBA，平均月薪在2萬(wàn)元以上，并投入大量資源，希望公司有快速的發(fā)展。這樣的情況，怎么能指望員工、指望企業(yè)有很高的績(jī)效產(chǎn)生呢？ 　　二是企業(yè)不知道什么樣的員工勝任什么樣的工作。 　　但是很多企業(yè)卻忽視這一點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致以下兩方面的問(wèn)題： 　　一是，提供給員工的工作不清晰不明確。 　　為了提供有吸引力的工作，企業(yè)必須要向?qū)Υ獠渴袌?chǎng)一樣進(jìn)行SWOT分析，確定公司的戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略的需要設(shè)計(jì)工作流程和組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)分工與協(xié)作的原則，規(guī)劃部門(mén)，確定崗位，設(shè)計(jì)工作即核心產(chǎn)品，同時(shí)還要明確什么樣的員工需要什么樣的工作——目標(biāo)客戶，勝任力分析和勝任力模型有助于幫助我們清晰的界定工作的目標(biāo)客戶。 　　人力資源管理的第一P：產(chǎn)品 　　企業(yè)提供工作給員工，工作就是我們能提供給員工的產(chǎn)品，如何讓我們提供的產(chǎn)品富有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力是人力資源管理首先要考慮的問(wèn)題。 　　那么，又是誰(shuí)在管理企業(yè)的內(nèi)部客戶？很多企業(yè)存在這樣的誤區(qū)：公司的人力資源工作是人力資源部的事，很多老板也以為只要成立了人力資源部，公司的人力資源問(wèn)題就可以解決了?！耙匀藶楸尽毕碌钠髽I(yè)，是平等、自愿、和諧、互惠、共贏的企業(yè)。營(yíng)銷(xiāo)致力于外部客戶滿意，企業(yè)如何確保內(nèi)部客戶滿意呢？以對(duì)待客戶的方式看待員工，人力資源管理實(shí)際上就是企業(yè)的內(nèi)部客戶關(guān)系管理，人力資源管理的政策、措施，就是企業(yè)的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)策略。 前文提到的那本書(shū)的作者Karl Albrecht同樣也提到了安捷倫，他認(rèn)為無(wú)論是安捷倫采取的裁員管理法，還是公司一貫實(shí)施的維持強(qiáng)有力的社區(qū)文化和績(jī)效文化的歷史，都使許多被裁掉的員工對(duì)公司的作法“給予了肯定，而不是感到受騙或遭受了不公正待遇”。 安捷倫科技從1999年3月成立之后，僅僅三年時(shí)間，它就躍上了2002年《財(cái)富》雜志評(píng)選的全美100家最適宜工作的公司排行榜，名列第31位。即使在裁員時(shí)也很有人情味，給員工保密，還請(qǐng)了職業(yè)咨詢(xún)公司給這些離職人員做就業(yè)指導(dǎo)。 因此，“最佳企業(yè)不應(yīng)該只是給予最高的薪資，或是最好的福利”，負(fù)責(zé)翰威特亞太地區(qū)溝通事務(wù)的行政顧問(wèn)蘭哈德（Jo Reinhard）在2001年的調(diào)查結(jié)束時(shí)指出，應(yīng)該還要考慮工作的內(nèi)容，員工的發(fā)展機(jī)會(huì)，組織的文化，甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等因素，才能讓員工對(duì)工作滿意，因而激發(fā)員工的敬業(yè)精神。另一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)的事實(shí)則是，薪酬福利也是永遠(yuǎn)得不到最好滿足的版塊。越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到，對(duì)員工好是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 從商業(yè)層面上，這種影響力指數(shù)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最關(guān)鍵的是，他把有限的人力資本投資在這六個(gè)方面的哪一塊，能夠使敬業(yè)度有最好的提升？錢(qián)一定要花在刀刃上。應(yīng)該做的下一步是，找出每個(gè)部分針對(duì)員工敬業(yè)度的影響指數(shù)是多少。企業(yè)客戶拿到這份結(jié)論，自然會(huì)找滿意度最低的部分，比如，多數(shù)時(shí)候是“薪酬福利”部分，改革心切的客戶會(huì)花大力氣把有限的物資和人力資本投入進(jìn)去加以改善。 翰威特用六大驅(qū)動(dòng)因素來(lái)評(píng)估員工在情感和知識(shí)方面對(duì)企業(yè)的承諾或參與度。 直觀地總結(jié)兩者關(guān)系，滿意度某些方面的指數(shù)可以作為敬業(yè)度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和參考數(shù)據(jù)，但員工的滿意并不會(huì)必然帶來(lái)他們敬業(yè)的結(jié)果。目前，已成為許多跨國(guó)大企業(yè)管理診斷的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 但是又有人會(huì)問(wèn)，如果員工的滿意度不能給企業(yè)帶來(lái)直接的商業(yè)成就，像諾基亞、百事可樂(lè)、美國(guó)禮來(lái)這樣的大公司為什么每年花巨資來(lái)做滿意度調(diào)查呢？還把調(diào)查結(jié)果作為年度績(jī)效考核指標(biāo)之一？ 德慧咨詢(xún)公司董事、高級(jí)顧問(wèn)潘奕君告訴本刊記者，員工滿意度調(diào)查的目的在于，一方面可以明確企業(yè)管理中存在的問(wèn)題究竟是什么，系統(tǒng)地去解決問(wèn)題，并通過(guò)再次的滿意度評(píng)價(jià)，觀測(cè)是否得到改進(jìn)。 正如“The Power of Minds at Work：OrganizationalIntelligence in Action”一書(shū)中提醒那些企業(yè)導(dǎo)——他們一直以來(lái)誤以為激發(fā)員工敬業(yè)只是“施加在員工身上的某種東西，就像給機(jī)器加油一樣”——“你要懂得你所能做的就是創(chuàng)造一種能夠有助于激發(fā)員工的東西，那就是愿景。還希望經(jīng)由工作成長(zhǎng)，期待從工作中得到肯定，甚至盼望透過(guò)工作實(shí)現(xiàn)自我、發(fā)揮影響力。” 這些都是敬業(yè)度的典型“征狀”。他們平易近人并關(guān)心員工切身利益?！?“據(jù)我觀察，管理人員每天都親臨第一線。滿意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因?yàn)楣倦x住家很近，就會(huì)感覺(jué)這份工作比較滿意；公司所提供的食物，如免費(fèi)的午餐，可能讓一個(gè)員工覺(jué)得滿意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會(huì)讓他感到相對(duì)的滿意或愉悅——但這些都不一定能帶來(lái)敬業(yè)的行為。 令人擔(dān)憂的是，在和一些企業(yè)人力資源從業(yè)人員的交流中，本刊記者發(fā)現(xiàn)，他們往往把現(xiàn)在正在中國(guó)企業(yè)里流行的員工滿意度調(diào)查與員工敬業(yè)度調(diào)查無(wú)意識(shí)地混為一談。 對(duì)于那些熱衷于通過(guò)提高員工滿意度提高企業(yè)績(jī)效的人，他建議：一定要在滿意度調(diào)查表上加上預(yù)測(cè)績(jī)效的問(wèn)題。相反，一位企業(yè)家經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究，得出了“為了提高員工滿意度而努力，反而會(huì)對(duì)公司的績(jī)效起到反面作用”的結(jié)論。 　　滿意度和敬業(yè)度之辨 最近幾年，國(guó)外有專(zhuān)家試圖得出“員工滿意度對(duì)企業(yè)績(jī)效改善有直接影響”的結(jié)論。 和上述的幾個(gè)指數(shù)相關(guān)的是，翰威特發(fā)現(xiàn)，和上述的幾個(gè)指數(shù)相關(guān)的是，最佳雇主與其他公司相比，有更為出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2001年員工平均敬業(yè)度指數(shù)為68%，2003年為80%，而全國(guó)平均（包括最佳雇主和其他公司在內(nèi)）指數(shù)2001年為40%，2003年為54%。盡管四周不斷有新酒店加入競(jìng)爭(zhēng)，波特曼麗嘉的營(yíng)業(yè)額還是保持著18％的增長(zhǎng)率。《財(cái)富》美國(guó)百佳雇主的調(diào)研亦表明，敬業(yè)度得分較高公司的股價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)普爾500內(nèi)的其他公司高12％。人均市場(chǎng)價(jià)值比其他公司高18600美元。 　　員工敬業(yè)度的前兩個(gè)層次則是：?jiǎn)T工是怎么評(píng)說(shuō)他現(xiàn)有的雇主，是否用一種積極、正面的語(yǔ)言來(lái)描述這家公司、他的同事以及他的工作（Say）；同時(shí)，他是否希望能夠長(zhǎng)久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有工作作為臨時(shí)過(guò)渡（Stay）。” 　　齊思蒙的言下之意，安捷倫的員工對(duì)公司的認(rèn)可程度和評(píng)價(jià)確實(shí)非常高，而且愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）——即便面臨被裁仍能這樣。  針對(duì)發(fā)生在安捷倫身上的“悖論”，翰威特大中華區(qū)咨詢(xún)業(yè)務(wù)總監(jiān)齊思蒙（Simon Keeley）聳聳肩，不假思索地說(shuō)，“你可以感到滿意，但你不一定把滿意度轉(zhuǎn)化為更出色的工作表現(xiàn)，或者創(chuàng)造更好的工作業(yè)績(jī)。我們不用滿意度這個(gè)衡量方法，我們使用的是敬業(yè)度（Engagement）。  “最令員工滿意的雇主不一定最佳。這份自信不是沒(méi)由來(lái)的。 　　許多人覺(jué)得如此“荒謬”，以致于此次評(píng)選結(jié)果的可靠性和權(quán)威性受到頗多置疑。”  可能你會(huì)對(duì)第一個(gè)故事表示懷疑，畢竟講述者的口吻太像事先寫(xiě)好的報(bào)告。”  與此相對(duì)應(yīng)的“中國(guó)版本”是這樣講述的：2002年1月31日，農(nóng)歷臘月十九，安捷倫中國(guó)公司人力資源總監(jiān)盧開(kāi)宇開(kāi)會(huì)到晚上8點(diǎn)鐘，回到辦公室時(shí)發(fā)現(xiàn)有人一直在等他，是一位第二天就將正式離職的員工。員工滿意度VS敬業(yè)度之辨一個(gè)廣為流傳的關(guān)于安捷倫（Agilent）的典故是，“2001年10月，已于3周前接到解聘書(shū)的員工謝里爾由于篇幅所限，關(guān)于該公司的調(diào)研報(bào)告其他部分略去。公司內(nèi)部管理，特別是在用人和評(píng)價(jià)人方面需要進(jìn)一步完善。但并非是出于與公司有著共同的發(fā)展目標(biāo)，員工不安心本崗位工作，存在相當(dāng)程度上的被動(dòng)和厭倦情緒。 評(píng)析：作為該公司這樣穩(wěn)定發(fā)展的公司，第二事業(yè)部與第一事業(yè)部的員工意見(jiàn)差異大，表明公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于兩個(gè)分部的管理不均衡，企業(yè)文化不統(tǒng)一，對(duì)于協(xié)議工與正式工的管理差異較大?！　膯?wèn)卷的另一個(gè)側(cè)面看：70%的第一事業(yè)部員工和52%第二事業(yè)部員工認(rèn)為，現(xiàn)有員工素質(zhì)提高將是公司未來(lái)35年發(fā)展中將面臨的最大挑戰(zhàn)?！　★L(fēng)險(xiǎn)：如果企業(yè)員工不能清晰了解企業(yè)的發(fā)展方向和策略，必然感到缺乏共同的目標(biāo)，則將目光集中在眼前的部分問(wèn)題上，甚至導(dǎo)致問(wèn)題的擴(kuò)大化，從而給企業(yè)管理帶來(lái)不必要的困難；　　建議：公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略宣傳力度，使企業(yè)員工共同的目標(biāo)更清晰。但是員工對(duì)目前公司人員的總體素質(zhì)的滿意度偏低?！　?wèn)卷涉及三大方面、八個(gè)因素，通過(guò)不同問(wèn)題的之間的數(shù)據(jù)關(guān)系，以確保調(diào)研結(jié)果的可靠性，本文摘取其中部分重點(diǎn)內(nèi)容，進(jìn)行分析。如果一件工作出現(xiàn)了問(wèn)題，更不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，如果需要予以獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)又有很多各部門(mén)都認(rèn)為自己在此項(xiàng)工作上勞苦功高……由此，或者平均獎(jiǎng)勵(lì)，或者誰(shuí)也不獎(jiǎng)；或者各打五十，或者不了了之，企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效模塊處于無(wú)序運(yùn)行狀態(tài)，而企業(yè)的總體績(jī)效難以得到有效的保障。雖然很多企業(yè)各種層面地會(huì)議很多，甚至有的企業(yè)的管理人員會(huì)抱怨：整天都在開(kāi)會(huì)，但是真正要解決問(wèn)題，還是要靠下面的個(gè)人能力和私人關(guān)系?！　楹螘?huì)出現(xiàn)這樣的差異？我們通過(guò)對(duì)于不同企業(yè)的員工滿意度調(diào)查，可以看到幾個(gè)共同的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：　　員工認(rèn)為企業(yè)對(duì)于自身工作的評(píng)價(jià)缺乏客觀、量化并且具有指導(dǎo)性的指標(biāo)；　　員工認(rèn)為企業(yè)的薪酬水平與同行業(yè)相比，總是處于吃不飽也餓不死的狀態(tài)；　　員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)總是重視少部分人的發(fā)展，人員的選拔、晉升總是人為因素占主要地位，而沒(méi)有給所有人平等的機(jī)會(huì)，總是那些業(yè)務(wù)水平不佳，但是很會(huì)阿諛?lè)畛械娜耸艿街赜?。　　總體而言，影響員工滿意度的關(guān)鍵因素集中在：公平性這三個(gè)字上；集中反映在：薪酬、績(jī)效和職業(yè)發(fā)展三個(gè)方面；其核心管理問(wèn)題在于如何量化那些抽象的管理指標(biāo)并與人力資源管理進(jìn)行有效的結(jié)合。而員工對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況，對(duì)于內(nèi)部工作流程，對(duì)于企業(yè)管理機(jī)制等各個(gè)方面的心理感受，將直接影響員工的工作狀態(tài)，且最終影響企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成狀況，和企業(yè)客戶的滿意度指標(biāo)。員工滿意度與企業(yè)戰(zhàn)略淺談 將指標(biāo)與HR管理結(jié)合近一段時(shí)間以來(lái)，企業(yè)的管理層和人力資源管理者對(duì)員工滿意度的重視與日俱增。并通過(guò)企業(yè)各方面的工作、活動(dòng)將企業(yè)戰(zhàn)略深入人心?！　〗Y(jié)合問(wèn)卷的其他部分，我們發(fā)現(xiàn)：65%第一事業(yè)部門(mén)員工表示不太了解或不了解公司三至五年發(fā)展戰(zhàn)略， 81%第二事業(yè)部門(mén)員工表示不太了解或不了解公司三至五年發(fā)展戰(zhàn)略；27%第一事業(yè)部的員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略可以保證， 8%第二事業(yè)部的員工認(rèn)為公司戰(zhàn)略可以保證。問(wèn)卷結(jié)構(gòu)如下：　　戰(zhàn)略與管理結(jié)構(gòu)層面：　　戰(zhàn)略遠(yuǎn)景　　組織制度　　工作感受　　領(lǐng)導(dǎo)與管理層面　　上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)　　溝通協(xié)作　　人力資源方面：　　職業(yè)發(fā)展　　績(jī)效考核　　薪酬福利　　戰(zhàn)略與管理結(jié)構(gòu)方面　　一)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景　　在戰(zhàn)略遠(yuǎn)景方面，員工認(rèn)可公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展有信心?！　⊥高^(guò)下面的案例，對(duì)于員工滿意度與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系可見(jiàn)一斑：　　此企業(yè)為一家大型國(guó)有礦產(chǎn)企業(yè)下屬物流企業(yè)，調(diào)查的目的是從員工心理感受的角度觀察該公司的管理現(xiàn)狀，透視員工心目中對(duì)公司的看法，包括：公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、公司文化、組織機(jī)制等方面，以及了解不同群體員工的心理訴求，供改進(jìn)管理現(xiàn)狀參考。企業(yè)的溝通往往出現(xiàn)，信息流向和信息內(nèi)容不明確的狀態(tài)，不知道應(yīng)該向什么人傳遞什么信息，信息傳遞處于混亂狀態(tài)，使得調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系，成為部分企業(yè)的人力資源管理的主要內(nèi)容之一；　　再三，企業(yè)管理的責(zé)權(quán)利效區(qū)分不明確，由于企業(yè)沒(méi)有從上至下的梳理組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)關(guān)系，各崗位的工作職責(zé)，以及明確員工績(jī)效的考核辦法、考核周期，所以經(jīng)常出現(xiàn)幾個(gè)部門(mén)在做同樣的事情，而有些事情卻又找不到人做的現(xiàn)象。　　首先，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確，員工看不清企業(yè)發(fā)展方向，所以也找不準(zhǔn)自身在企業(yè)的發(fā)展定位，更不知道自己應(yīng)當(dāng)為自己的職業(yè)發(fā)展做哪些準(zhǔn)備(大多數(shù)員工對(duì)于自身的職業(yè)發(fā)展處于被動(dòng)狀態(tài))，人力資源部門(mén)也只能忙于，在既定狀態(tài)下的薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)等幾個(gè)方面的事務(wù)性工作，即使人力資源負(fù)責(zé)人清晰地認(rèn)識(shí)到人力資源管理得實(shí)質(zhì)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需求，將人力資源效力最大化，也無(wú)從下手調(diào)整和實(shí)施人力資源的策略；　　其次，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的溝通機(jī)制?！　《鳛槠髽I(yè)的管理者，卻認(rèn)為：　　薪酬水平不比其他同類(lèi)企業(yè)的水平差，至少處于中等水平，因?yàn)槠髽I(yè)還提供了很多如：食堂、住房等方面的福利；　　人員的選拔從來(lái)不是空穴來(lái)風(fēng)，也更不是看誰(shuí)馬匹拍得響，也許有些人員的選拔確實(shí)有不妥之處，但絕對(duì)是個(gè)別現(xiàn)象，否則企業(yè)如何發(fā)展，畢竟管理人員擔(dān)任著推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要職責(zé)；　　對(duì)于員工和崗位的評(píng)價(jià)確實(shí)沒(méi)有一套的數(shù)據(jù)指標(biāo)，但是作為企業(yè)的管理者，特別是部門(mén)的管理者，經(jīng)常與下屬員工在一起工作，日常表現(xiàn)是歷歷在目的，所以即使缺少完善的指標(biāo)體系，對(duì)于員工的評(píng)價(jià)也是基本準(zhǔn)確地?！　≡诙啻蔚恼{(diào)研過(guò)程中，筆者首先感受到的是，員工對(duì)于內(nèi)部管理公平性的呼聲極高。筆者作為企業(yè)的外部管理顧問(wèn)，曾經(jīng)為包括：房地產(chǎn)、物流、能源、旅游等不同行業(yè)的多家企業(yè)進(jìn)行過(guò)員工滿意度的調(diào)研，并就調(diào)研結(jié)果對(duì)企業(yè)的管理機(jī)制，特別是人力資源管理機(jī)制進(jìn)行診斷。畢竟，企業(yè)的管理者，越來(lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，任何經(jīng)營(yíng)策略，任何產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)，任何營(yíng)銷(xiāo)方案，最終還是要依靠員工來(lái)完成?！　∷砸獙?duì)人力資源部門(mén)進(jìn)行考核，就不能以直接的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)其衡量，而應(yīng)該從其承擔(dān)的各項(xiàng)工作職責(zé)，如建立完善的人力資源管理體系、有效執(zhí)行人力資源管理制度、薪酬福利體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)、人才培養(yǎng)和員工培訓(xùn)、與其他部門(mén)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和配合等方面進(jìn)行衡量，使人力資源部門(mén)真正發(fā)揮其應(yīng)有的職能作用。以人力資源部對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)作為對(duì)人力資源部的評(píng)價(jià)并沒(méi)有錯(cuò)，但要具體落到實(shí)處，就不能使用這種大而化之的評(píng)價(jià)方式?！　∷裕瑑晌蝗肆Y源經(jīng)理的認(rèn)識(shí)