【正文】 。這三個要素相互沖突、競爭和補充。圖 9 上海機電控股（集團）公司管理模式演變過程3．跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式中遠屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結構中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結構比一般公司要復雜得多。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務控股為主，1998 年上海機電控股集團為取得財務公司而和電氣集團合并，成立了以財務控股為主的上海電氣集團，下設八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。設置超級事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。若干 SBU 又可再合成戰(zhàn)略群 SBG (Strategic Business Group)。SBU 可大可小，下面還可設若干子公司或事業(yè)部。表 10：馬士基組織結構中三個層次的職能分工馬士基的組織結構中三個層次的職能分工層次 總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能 制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調度部署業(yè)務；核查業(yè)績，擬定改進措施制訂預算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團公司通常是通過集團型子公司實施控股集團的總戰(zhàn)略。權力下放的同時，財務和信息部由總部重點控制，尤其是業(yè)務信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設計和控制（見表 10）。馬士基組織調整的重點是把營銷定價權盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。178。191。214。222。199。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。191。214。222。192。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。166。194。236。248。216。237。173。237。220。179。181。237。173。241。198。237。173。196。214。192。185。207。186。187。212。206。182。181。194。176。187。212。206。207。211。199。 200。187。202。192。213。206。馬 士 基 兩 年 前 調 整 后 的 組 織 結 構 圖210。戴姆勒和美國克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖 7）。但總部對下級的信息了解增加了一個層次。表 9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能 需要的管理要素 管理部門人員規(guī)模財務管理? 組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 資源配置財務管理? 財務管理/司庫? 參股管理/報告制度? 投資導向/投資審查50 60 人戰(zhàn)略管理? 集團戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/M+A項目? 通過委員會進行協(xié)同效應管理? 業(yè)務單位計劃的協(xié)調? 人事管理/管理能力的發(fā)展? 需要時設立中央服務 / 專業(yè)功能100 120 人操作管理? 操作控制/預算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調? 經(jīng)營的協(xié)調? 采購的協(xié)調200 600 人2．可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負責總部職能和海外協(xié)調；重要的活動如信息系統(tǒng)、關鍵的研發(fā)中心資源、培訓、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖 6）。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標，同時實施分權管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。表 8：典型管理模式的管理目標和總部功能管理模式財務導向 戰(zhàn)略導向 操作導向管理目標? 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化? 紅利/資金回收? 企業(yè)的高質量? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍管理? 企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化。? 總部機構精干高效，并有靈活反應能力和創(chuàng)新能力，應最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。? 總部功能部門及業(yè)務單元之間的權責應劃分明確，總部需設若干副總裁專門負責業(yè)務單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。（一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則西方大集團和國內(nèi)成功企業(yè)集團的管理模式一般應符合以下原則：? 公司總部應合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學手段優(yōu)化集團核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。在訪談中，絕大多數(shù)中遠干部也希望集團高層領導能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權，重監(jiān)控”（見表 7）。 表 3：關于中遠發(fā)展目標的訪談分析調查結果 百分比 代表性說法不知道 19% 不明確不明確 48% 過去有過，現(xiàn)在正在搞，目標變化快，沒有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關于中遠企業(yè)文化的訪談分析調查結果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運有關；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務；注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關于中遠集團經(jīng)營理念的訪談分析調查結果 百分比 代表性說法不知道 29% 經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經(jīng)營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠管理機制問題的訪談匯總您認為中遠的管理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？12 / 43有效的 需改進的 原因總部的功能 ? 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調作用，下屬公司資源不能共享，存在內(nèi)部競爭? 總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導? 總部應由管理型向經(jīng)營型轉化監(jiān)督機制 ? 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一? 制度化管理薄弱? 加強審計，避免報表虛假? “抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機制，選聘，激勵? 對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵? 以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資? 選聘人才機制不靈活，必須經(jīng)過集團人才中心? 用人觀念太傳統(tǒng)? 集團總部人員變化太快? 非航運專業(yè)管理人員比例低? 船公司人員素質低? 財務管理系統(tǒng)? 船舶管理系統(tǒng)? 比較完整的辦公程序? 中散對船員管理有效? 制約機制規(guī)范? 集體決策? 支票管理? 運費回收組織結構、職能? 組織層次太多，反應慢，決策時間長? 管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批? 條塊管理不能很好地結合注：共分析訪談紀要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份?？偛棉k公會議決策是集體負責制，實際上副總裁并未負起責任。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。6．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的某一部門或某一項具體職責。回 答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關 系總 部 重 關 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析2 資料來源：根據(jù) 59 份訪談記錄整理10 / 43但是，調查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注（見表 2）。5．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵目前，中遠集團內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。? 由于基礎數(shù)據(jù)差，成本不實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務數(shù)據(jù)/指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預算不能真正審核。? 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。在訪談中當問及中遠集團通常用什么經(jīng)營或財務指標來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答結果表明：利潤指標在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻率卻不被重視，具體回答頻率見圖 4。圖 3：考核指標圖示8 / 43現(xiàn)行考核體系主要問題為：? 各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內(nèi)在關聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等；? 考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。中遠集團對二級公司主要從三個方面設定了考核指標（見下圖）。目前的指標考核體系分三大類、共 22 條指標，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標總權重的 25%。7 / 43在項目訪談中，部分中遠干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權限分配的看法和項目組分析比較一致（見表 1）。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。中遠二級公司管理人才知識結構偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50 歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34 歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。一是計劃經(jīng)濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當?shù)臋z驗。? 中遠“船”太大，缺少“滅頂之災”的危機意識和緊迫感；2．管理缺乏重心，行政性干預多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為：? 每個職能部門均有權過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負責任的指導；? 對二級子公司的考核指標是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導思想不一樣，指標沖突，權重不明顯，不利于調動二級子公司的積極性；? 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：? 戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感，也不會對實施是否成功負責。一方面，中遠十分重視總部研究中心的建設和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團望塵莫及。從中遠的情況看，將買、造船決策權下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。在買、造船的過程中，權力與責任轉換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底。如此復雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導致決策緩慢； (2) 船舶市場調研分工的不合理，商務談判與技術談判的脫節(jié)； (3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作；(4) 多方參與易泄密且責任不清。表現(xiàn)在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。其精力與時間的有限必然造成實施不利。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。? 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調需求大，忙于事務性工作、決策滯后或低質量；使總部對下屬公司的支持、服務和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責和績效無法考核；使得下屬公司對總部應該創(chuàng)造的附加值和貢獻率產(chǎn)生疑問1．總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用：從中遠集團多元化戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮到二級公司目前的構架，公司總部應是以戰(zhàn)略導向為主，其主要職責應是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務控制，但中遠總部職能部門更習慣于行政性管理和干預。集團上下具有較強的改革、創(chuàng)新、求實意識。中遠集團的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠集團及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機構及有關地方政府有良好的關系。但值得注意的是，集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠集團重要的核心資源。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠洋” 的文章）2．較為有力的資源調配手段 由于集團形成歷史基礎較好，集團總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調配有有效的手段和充分的權限。中遠集團組織結構現(xiàn)狀如圖 1 所示：2 / 43船 舶 公 司 專 業(yè) 公 司 海 外 參 股人 事 部 戰(zhàn) 略 研 究 中 心技 術 中 心運 輸 部中 遠 總 部 總 裁 辦公 會 議中 集中 散廣 遠 /中 雜大 遠青 遠廈 門中 遠 亞 洲 發(fā) 展深 圳