【正文】 財 金 部綜 合 財 務 處財 務 監(jiān) 控 處資 金 處為此，項目組建議在財金部中將會計職能和財務職能分離，改造現(xiàn)有的會計處和海外處，組建新的會計處，賦予其所有的會計職能。下屬的一些職能中 遠 總 部航運產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運各產(chǎn)業(yè)航運各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機構(gòu)（職能部門）海外發(fā)展辦國際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運業(yè)務陸上產(chǎn)業(yè) 遠期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運業(yè)務C 區(qū)域30 / 43部門可能會向其報告，但下屬直線部門主要向上級對口部門經(jīng)理負責。圖 17 海外組織類型近期和遠期設想但長期采用這種組織模式的缺點也是顯而易見的：由于各項考核指標和子公司的經(jīng)營業(yè)績緊密聯(lián)系，很難要求海外子公司的總經(jīng)理長期符合中集一個產(chǎn)業(yè)的利益。鑒于中遠當前海外分公司管理的情況，短期內(nèi)建議海外部分采取強協(xié)調(diào)型經(jīng)理，也就是建立一個較緊密或較統(tǒng)一的組織。? 成立海外發(fā)展辦中遠已經(jīng)是一個跨國型組織，在海外有八大地區(qū)性公司和數(shù)十個派出機構(gòu)和 5000多員工。具體組成建議見圖 14：圖 14 航運事業(yè)部的組成? 成立陸上產(chǎn)業(yè)部為支持現(xiàn)有陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展，歸并原各部門與陸上產(chǎn)業(yè)有關(guān)的業(yè)務職責，推動陸上產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化和股權(quán)多元化改造，建議成立陸上產(chǎn)業(yè)部，著重對二級公司的下屬企業(yè)進行重組，陸上產(chǎn)業(yè)部的組成見圖 15。27 / 43第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議經(jīng)反復內(nèi)外調(diào)研，項目組認為中遠總部的組織結(jié)構(gòu)應圍繞功能改善進行六個方面的調(diào)整，強化四項關(guān)鍵管理流程，突出資本運作的一個核心。其次應選擇條件較好，有不同代表性的（行業(yè)、產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略）二級單位26 / 43（SBU）進行改制試點。3．中遠集團組織結(jié)構(gòu)設計構(gòu)思中遠新組織模式屬于以產(chǎn)品劃分為主的混合型組織結(jié)構(gòu)模式（見圖 13），這也是25 / 43國際大企業(yè)集團普遍采用的組織模式，在遠期可過渡到矩陣型組織結(jié)構(gòu)。除了要進一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認識之外，要改進中遠集團的管理模式并制定相應的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務規(guī)則和根據(jù)業(yè)務性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計劃預算、人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團高層管理干部培訓和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。下圖反映出在中遠集團完善母子公司體制的實際需要與中遠集團目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。這些問題主要包括：? 海外的攬貨能力到底如何加強，如何爭取全球性直接大客戶；? 應該確定地區(qū)重點和階段目標；? 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運用預算制考核目標；? 如何落實內(nèi)部激勵機制，加強內(nèi)部客戶服務觀念；? 海外平臺與船公司的長遠關(guān)系；? 為不同層次客戶提供不同的服務方案；? 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。3．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠集團領(lǐng)導自 1997 年初希望通過實施“營銷一體化”建立利益共同體、加強攬貨能力，提高船公司的競爭力。? 更注重規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。中遠在近期可采用執(zhí)行主管型和強協(xié)調(diào)主管型，遠期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。建立這種類型的企業(yè)更多的強調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機會。SONY 曾采取過這種類型。表 11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型 職能要求執(zhí)行主管型負責整個企業(yè)在相應地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務，所有下屬單位和職能部門都直接向其負責。總 經(jīng) 理(地 區(qū) 甲 ） 其 他 地 區(qū) 部CEO20 / 43其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。188。163。190。210。168。168。173。1163。185。192。169。169。237。220。178?？?經(jīng) 理(產(chǎn) 品 A)214。188。163。190。168。173。195。196。178。178。200。198。178。214。優(yōu)點：信息流豐富，應變能力強，有利于應付復雜的國際業(yè)務環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以管理。210。237。1) 220。(185。190。191。176。173。188。192。161。197。220。161。197。220。197。220。如：埃克森石油，西門子，奔馳集團等。? 國際部結(jié)構(gòu)公司下設一個專門負責國際業(yè)務的機構(gòu)來管理國外的實體及業(yè)務，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。從原則上講，大企業(yè)集團的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。? 上海機電控股（集團）公司管理模式的演變上海機電控股是從上海機電工業(yè)管理局改制后演變而來的。SBU 的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。195。178。214。180。176。 181。202。199。180。176。181。197。202。199。180。176。 181。202。199。178。214。180。176。 181。202。199。180。176。商 務 及 后 勤 經(jīng) 理181。190。185。207。190。178。190。237。223。225。175。247。224。177。242。225。237。162。181?？偛恳_定和戰(zhàn)略群 SBG 管理層的責任關(guān)系。從表 9 可以看出，操作導向的總部由于管理很細，總部需要的管理人員很多，而財務導向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。根據(jù)集團的大小不同，業(yè)務領(lǐng)域不同，不同的集團總部適用于不同的管理模式，表8 給出三種典型的管理模式的管理目標和集團總部功能。? 集團下屬業(yè)務經(jīng)營單元應是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)或具有準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務單元發(fā)的展方向應符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠內(nèi)部員工對管理機制改革的關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機制、人才機制和職能等四個方面。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。表 2：對人事政策有效性評估的訪談分析百分比 代表性說法無效 74%思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制；職務工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好 14%待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進培訓人才，拔苗助長還可以 12%對年輕人來講鍛煉機會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題有：? 培訓內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務需求；? 培訓目的不明確，培訓與使用脫節(jié)；? 培訓內(nèi)容應用性差；? 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展；? 培訓的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠集團領(lǐng)導層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠后備干部隊伍建設設想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進措施，特別強調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。9 / 43涉 及 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率 涉 及 方 面 具 體 指 標 回 答 頻 率財 務 指 標生 產(chǎn) 經(jīng) 營指 標 綜 合 指 標不 清 楚 有什 么 指 標管 理 指 標利 潤 指 標 28資 產(chǎn) 保 值 增 值 率 5凈 資 產(chǎn) 收 益 率 1生 產(chǎn) 成 本 1貨 物 周 轉(zhuǎn) 率 2非 生 產(chǎn) 停 泊 時 間 1生 產(chǎn) 量 （ 貨 運 量 ） 9載 重 量 利 用 率 1運 費 回 收 率 4準 班 率 1管 理 費 用 2安 全 （ 事 故 率 ） 6海 損 率 1輪 換 率 知 識 培 訓 1干 部 提 拔 服 務 質(zhì) 量 1目 標 責 任 書 32圖 4：訪談對各項指標回答頻率 2下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標不該是利潤，而是對集團毛收入額貢獻率或貢獻值，而這一考核概念在中遠尚未得到普遍應用。? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。? 訪談中得知，二級公司認為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標體系在實際中起的作用不大。對于船隊管理、質(zhì)量管理、管理基礎工作等管理性指標，則是通過對二級子公司上報的總結(jié)材料進行評估。中遠集團總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)：? 管理業(yè)務交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管；? 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理；? 監(jiān)督機制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導致監(jiān)督機制的不順；? 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團的優(yōu)勢全力開發(fā)。中遠集團管理缺乏重點和實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。? 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應人員或機構(gòu)承擔該項6 / 43任務，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負責到底。 ?在 買 、 造 船 的 過 程 中 ， 權(quán) 力 與 責 任 轉(zhuǎn) 換 多 次 ， 致 使 沒 有 任 何 一 個 部 門 、 任 何 一 個 人 會 對 新 造 船 的 成 本 與 技 術(shù) 負 責 到 底提 出 并 進行 論 證進 行 項 目經(jīng) 濟 審 核編 制委 托負 責 技術(shù) 談 判 負 責 商務 談 判 負 責決 策咨 詢咨 詢咨 詢審 核批 準招 標分 析投 標 匯 總決 策 協(xié) 調(diào)付 款監(jiān) 造 與接 船技 術(shù) 、 商務 談 判投 標 選 廠技 術(shù) 規(guī) 格書 的 確 定項 目 審 核與 決 策提 出 項 目 與經(jīng) 濟 論 證買 造 船 領(lǐng) 導 小 組車 船 規(guī) 劃 處各 遠 洋 運 輸 公 司船 貿(mào) 公 司法 律 中 心管 理 部運 輸 部財 金 部船 廠協(xié) 調(diào)談 判 談 判 申 請通 知通 知撥 款制 造資 料 來 源 ： 根 據(jù) 訪 談 整 理圖 2 中遠買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠集團自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進和實施效果并不理想。在市場起伏較大的遠洋航運業(yè)，船公司應當隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當市場下滑時出售老5 / 43舊船。以買、造船的決策過程為例，中遠集團買、造船的決策過程如圖 2 所示。總部功能定位不清，致使有些職責過細，導致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負責成本控制，在京子公司的定編定員工作也由企管處負責，而整個集團的管理體系只有兩個人來負責；整個運輸部負責航運業(yè)務，運輸部的指標考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔。（二）集團現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出：? 總部領(lǐng)導力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化；? 業(yè)務指導能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責任機制不利于發(fā)展新業(yè)務和抓住市場機會；? 員工士氣不高，業(yè)務人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)；? 集團品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展；? 缺少經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可以歸納為以下七個因素：? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用；? 管理缺乏重心和力度，行政性干預多；? 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多；? 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立；4 / 43? 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進；? 副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責不等。5．與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎較好中遠集團是國務院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團之一，其所屬的遠洋船隊是中國遠洋運輸業(yè)的主力。3．規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠 COSCO 成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的3 / 43企業(yè)，COSCO 和 Bank of China（中國銀行），Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。1998 年中遠集團共實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額 億元人民幣。經(jīng)過 6 年的發(fā)展，中遠集團