論李寧公司品牌重塑-文庫吧資料
2025-07-04 22:20本頁面
【正文】 1年，李寧公司相繼成立高爾夫事業(yè)部和青少年事業(yè)部，推出李寧高爾夫產(chǎn)品和面向18歲以下消費群的體育用品。這一時期，李寧公司管理團隊逐漸從經(jīng)驗型向?qū)W院型過渡，更加重視制度和規(guī)律，經(jīng)營決策從依靠主要管理層的直覺判斷轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝脭?shù)字說話”——委托著名調(diào)研公司或者自行進行市場分析和調(diào)研，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。1999年末，經(jīng)過慎重決策，李寧公司選擇德國SAP公司為其施行ERP系統(tǒng)，對公司整個業(yè)務(wù)流程進行整合。這一方面讓經(jīng)銷商看到經(jīng)營李寧專賣店有利可圖，由此吸引經(jīng)銷商；另一方面直接樹立了李寧牌的品牌形象，并且鍛煉了一支管理隊伍。在經(jīng)銷手段上，一改過去以團體訂貨，批發(fā)為主的方式，以提高單店銷售額為主攻目標(biāo)。同一時期，李寧公司改革企業(yè)經(jīng)營機制，將有親屬關(guān)系的人員請出公司，對外公開招聘人員，并開始對公司高層實行股份制，極大的調(diào)動了經(jīng)理人員的積極性。李寧公司管理層果斷地進行了“大手術(shù)”，對龐大臃腫的組織機構(gòu)進行分拆，淘汰經(jīng)營不善的子公司，余下的重新進行整合。公司經(jīng)營成本加大，內(nèi)耗嚴重。96年開始，我國進行宏觀經(jīng)濟政策調(diào)整，對國企施行兼并破產(chǎn)，東南亞金融風(fēng)暴波及中國國內(nèi)市場，使團體消費驟然下降，使李寧公司頓時失去了主攻方向。由于其大眾化的產(chǎn)品定位，李寧公司成功實現(xiàn)了生存目標(biāo)，進入高速發(fā)展時期。1995年8月，在天津召開的體育用品訂貨會上，李寧公司設(shè)立巨型獨立展位，占整個訂貨會交易量的1/2。公司每年保持著100％的增長速度?，F(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時期加入的。1990年，李寧公司在北京開設(shè)了第一家“李寧牌”專賣店。從此以后，體育贊助成為李寧公司主要的市場推廣手段。這一時期，李寧公司主要品牌經(jīng)營手段為體育贊助和特許經(jīng)營。創(chuàng)業(yè)初期，公司曾把李寧牌產(chǎn)品定位為“國內(nèi)高檔品牌”，但推出的第一件產(chǎn)品，因為價格比國內(nèi)一般產(chǎn)品高出1倍，根本無法得到市場、商家的認可和接受。19901992年 創(chuàng)業(yè)階段在這一階段，團隊管理是情感型的，團隊由李寧的隊友、親屬和朋友組成。1990年4月，注冊“李寧牌”商標(biāo)；5月，李寧公司宣布成立。退役后的李寧沒有走運動員繼而教練員的常規(guī)發(fā)展之路，而是選擇了加盟廣東健力寶集團公司，任總經(jīng)理特別助理，從此闖蕩商海，拉開了李寧公司創(chuàng)業(yè)之路的序幕。以NIKE為首的國際知名品牌與李寧等國內(nèi)品牌形成二分天下的局面。1998年開始逐漸回升，體育用品行業(yè)重新洗牌，李寧等企業(yè)及時進行經(jīng)營策略的調(diào)整和品牌的轉(zhuǎn)型，穩(wěn)居市場零售額第一把交椅。同一時期， NIKE、ADIDAS等國際知名品牌通過在中國設(shè)廠的方式紛紛進入中國。90年代以后，體育用品行業(yè)進入高速發(fā)展階段，體育用品企業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了國營、集體、個體、外資等多元化投資經(jīng)營的新局面，在流通領(lǐng)域也開始出現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷一體化的新的營銷模式。通過每年的計劃訂貨會，以需定產(chǎn)，實行封閉式管理，逐步形成了一個由京、津、滬、穗、黑等五大生產(chǎn)基地和北京、天津、上海、廣州四大商業(yè)供應(yīng)站構(gòu)成的產(chǎn)銷格局。大雪還在紛紛揚揚，京城已是萬家燈火，會議室的溫度卻在不斷升高。而為什么這次營銷戰(zhàn)略會議要在此時召開呢？ 據(jù)權(quán)威機
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