【正文】 方向。只有這樣，才能人力資源這盤棋下活，績(jī)效考核對(duì)員工才能起到真正的激勵(lì)作用。 績(jī)效考核與人力資源系統(tǒng)管理模塊缺乏協(xié)同作用 工程公司績(jī)效考核只作為員工月獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)和評(píng)優(yōu)的依據(jù)，績(jī)效考核變成為了員工獎(jiǎng)懲的工具，成為分配獎(jiǎng)金的手段，績(jī)效考評(píng)作用較單一，勢(shì)必造成員工只追求短期效應(yīng)。在指定員工年度績(jī)效考核的指標(biāo)、權(quán)重時(shí)，績(jī)效考核管理者與員工是充分溝通的，共同商定而簽署的，但在月工作計(jì)劃、月績(jī)效考核中就缺乏應(yīng)有的良性互動(dòng)和充分溝通，因此考核管理中勢(shì)必考核人的主觀意識(shí)較嚴(yán)重，如直接主管評(píng)分和主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分時(shí)對(duì)扣分的地方少有與員工反饋就直接交到認(rèn)識(shí)績(jī)效管理員。隨著公司員工數(shù)量大量增加，招聘員工成為崗位工作骨干，并成為公司生產(chǎn)技術(shù)的主力軍，對(duì)這部分員工的績(jī)效考核甚至比一般崗位上的正式員工顯得更重要，應(yīng)該形成統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，充分調(diào)動(dòng)所有員工的積極性和創(chuàng)造性，增加員工的凝聚力，只有提高了所有員工的績(jī)效才能更好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合應(yīng)用考核方法，達(dá)到比較全面的真實(shí)地考核關(guān)鍵員工的績(jī)效，并作為關(guān)鍵員工個(gè)人發(fā)展的依據(jù)。 考核方法單一化，工程公司員工績(jī)效考核方法單一表現(xiàn)在月考核所有員工均使用同一張考核表，考核實(shí)際上是對(duì)月計(jì)劃完成情況的考核，從月考核表上看不出任何主要的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，年度考核所有員工應(yīng)用KPI關(guān)鍵因素法，特別是對(duì)公司中高層及項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效和方法單一。有些員工的月考核有走過(guò)場(chǎng)現(xiàn)象，容易使員工產(chǎn)生重視短期效益而忽視長(zhǎng)期效益的結(jié)果，單純?yōu)榭己硕己?，也使得考核不公而影響員工積極性，這也等同于增加了大量的管理成本。績(jī)效考核周期，也叫績(jī)效考核期限，指多久時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。員工年度績(jī)效考核中也有些指標(biāo)有待進(jìn)一步量化。員工月績(jī)效考核雖列出了四個(gè)方面的考核項(xiàng)目，但顯得簡(jiǎn)單粗放，沒(méi)有響應(yīng)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)非常模糊和籠統(tǒng)，感覺(jué)隨意性很大，這樣就會(huì)使得考核人不好把握扣分尺度，不能精確的評(píng)分，人為主觀因素就會(huì)過(guò)重。因此，在改進(jìn)考核體系時(shí)要注重考核目標(biāo)明確，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)進(jìn)一步確認(rèn)和精選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。而目前工程公司運(yùn)行的這套績(jī)效考核體系太注重于員工獎(jiǎng)金的分配，沒(méi)有很好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)并通過(guò)績(jī)效考核來(lái)促進(jìn)和保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？己四繕?biāo)如果不合理將會(huì)對(duì)整個(gè)考核體系產(chǎn)生影響。 考核目標(biāo)不合理和考核方式及內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單考核目標(biāo)的定位是績(jī)效管理的核心問(wèn)題。雖然多年的績(jī)效考核實(shí)踐至今，公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系在一定程度上推動(dòng)了公司的發(fā)展，在績(jī)效管理方面也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但不適宜的體制機(jī)制、觀念、方法還沒(méi)有完全改善，如表現(xiàn)在聘用員工績(jī)效考核方面等。 仍受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制機(jī)制的影響 公司成立的前幾年，績(jī)效管理人員力量薄弱，雖然在不斷建立和完善制度，但公司的管理重點(diǎn)放在市場(chǎng)業(yè)務(wù)和技術(shù)質(zhì)量上，因此公司員工績(jī)效考核管理是沿襲原國(guó)有郵電企業(yè)的做法。公司管理層對(duì)員工績(jī)效考核理解片面，考核結(jié)果應(yīng)用單一，在績(jī)效計(jì)劃評(píng)估、溝通、培訓(xùn)、員工晉升、轉(zhuǎn)崗、能力評(píng)估、能力再提升等方面作用近乎零，使得績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性和有效性，從而久而久之就會(huì)挫傷員工工作積極性和創(chuàng)造性，將嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效考核相應(yīng)制度的制定、修繕及解釋，負(fù)責(zé)全公司績(jī)效考核工作的組織實(shí)施、歸檔、協(xié)調(diào)和處理有關(guān)投訴，成立由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和績(jī)效管理員組成的績(jī)效考核小組，人力資源部歸口管理，各部門經(jīng)理為員工績(jī)效的直接考核人，主管領(lǐng)導(dǎo)為上級(jí)考核人，公司總經(jīng)理為副總經(jīng)理的考核人，總經(jīng)理由上級(jí)主管部門考核。員工月考核的內(nèi)容主要從四個(gè)方面考核，采取百分制，即員工月工作計(jì)劃（20分）、月工作完成結(jié)果（60分）、勞動(dòng)紀(jì)律（10分）、文明辦公與安全生產(chǎn)（10分）；員工年度考核的內(nèi)容為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI指標(biāo)和完成的工作目標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)源公司和部門目標(biāo)指標(biāo)對(duì)應(yīng)崗位上的分解，工作目標(biāo)考核主要依據(jù)崗位工作職責(zé)工作任務(wù)達(dá)到的目的和狀態(tài)，其中關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重60%，工作目標(biāo)權(quán)重40%，不同的職能部門和不同崗位均設(shè)置相應(yīng)的KPI指標(biāo)，并賦以不同的權(quán)值。所有正式員工都應(yīng)用同一種績(jī)效考核表，表格模板見(jiàn)附錄C、D、E；所有部門都應(yīng)用同一種年度績(jī)效考核表，表格模板見(jiàn)附錄B。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源智能管理部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，如市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部統(tǒng)計(jì)的顧客滿意度、技術(shù)質(zhì)量部統(tǒng)計(jì)的工程設(shè)計(jì)施工項(xiàng)目合格率和優(yōu)良率、基站故障率、平均估值修復(fù)時(shí)長(zhǎng)、人力資源部統(tǒng)計(jì)的員工培訓(xùn)完成率和合格率、骨干員工流失率、財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)的營(yíng)業(yè)收入、銷售回款率等等。年度績(jī)效考核時(shí)，人事績(jī)效管理員下發(fā)年度制定的員工和部門年度績(jī)效計(jì)劃及考核表，對(duì)照KPI指標(biāo)的計(jì)劃值（目標(biāo)指標(biāo)和調(diào)整指標(biāo)值），根據(jù)完成情況評(píng)分；年度考核分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，評(píng)分為1分代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，2分表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，3分表示實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)。員工月績(jī)效考核首先由被考核者自評(píng)，然后由直接主管考核評(píng)分，再由主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，其中自評(píng)占20%，直接主管的考核約占60%，上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)考核約占20%，形成一個(gè)綜合分，交由人事績(jī)效管理員統(tǒng)計(jì)出最終結(jié)果。每月進(jìn)行一次員工績(jī)效的月考核，主要是員工對(duì)月度工作計(jì)劃和工作表現(xiàn)情況檢查；每年進(jìn)行一次員工年度績(jī)效考核和部門績(jī)效年度考核，結(jié)合公司總體年度目標(biāo)完成情況，對(duì)年初制定的年度績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行KPI指標(biāo)考核。從事設(shè)計(jì)和施工的勞務(wù)派遣員工的收入包括基本工資和從完成的項(xiàng)目提取的項(xiàng)目獎(jiǎng)，維護(hù)類和其他類的勞務(wù)派遣員工的收入包括崗位工資和效益獎(jiǎng)。 。目前公司實(shí)施的這套員工績(jī)效考核體系主要目的是從反映員工的日常工作狀況和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，為員工獲得報(bào)酬等獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)，另外也為檢查員工工作質(zhì)量、進(jìn)度及改進(jìn)提供依據(jù)，但主要考核目的偏重于員工薪酬方面?？?jī)效考評(píng)前期準(zhǔn)備部門績(jī)效考評(píng)元工資我考評(píng)考評(píng)結(jié)果運(yùn)用圖 公司現(xiàn)行績(jī)效考評(píng)體系目前公司實(shí)行的員工績(jī)效考核包括月考核和年度考核。打分表中不體現(xiàn)KPI指標(biāo)。其考核方式同于部門年度考核方式，相關(guān)表格模板參見(jiàn)C工程公司員工年度績(jī)效計(jì)劃及考核表。（2）根據(jù)生成的部門KPI績(jī)效表，部門經(jīng)理與員工溝通，根據(jù)崗位職責(zé)要求進(jìn)一步把部門目標(biāo)分解成為員工關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)和工作目標(biāo)，形成員工年度目標(biāo)KPI績(jī)效考核表，雙方確認(rèn)簽字生效，交人事績(jī)效管理員保存。部門年度考核分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)兩部分，其權(quán)重分別為60%和40%，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)指標(biāo)和挑戰(zhàn)指標(biāo)，評(píng)分為1分代表未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，2分表示實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，3分表示實(shí)現(xiàn)調(diào)整目標(biāo)?？?jī)效考核管理關(guān)鍵流程如下：（1）依據(jù)公司上年度總結(jié)和本年度工作目標(biāo)及部署，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)層面出發(fā)，人力資源部年初組織部門副經(jīng)理以上的管理人員和職工代表展開充分討論，討論公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性、有效性、挑戰(zhàn)性；各部門主管結(jié)合本部門的工作職責(zé)、工作任務(wù)內(nèi)容、工作目標(biāo)及其具體要達(dá)到的定性定量指標(biāo)對(duì)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，行程部門工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，生成部門KPI績(jī)效考核表，并經(jīng)過(guò)部門經(jīng)理和主管領(lǐng)導(dǎo)簽字生效，由人力資源部績(jī)效管理員保存。原來(lái)的人事勞資的管理辦法久而久之導(dǎo)致大部分員工工作積極性和責(zé)任感不強(qiáng)，對(duì)公司進(jìn)一步發(fā)展造成了一定負(fù)面影響。這種“德能勤績(jī)”評(píng)定法，簡(jiǎn)單粗糙，特別是沒(méi)有對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，使得考核者評(píng)分隨意性大，也沒(méi)有對(duì)員工崗位上最重要的目標(biāo)和業(yè)績(jī)做出實(shí)質(zhì)性的評(píng)價(jià)。工作進(jìn)度主要是指工作完成的時(shí)間性要求。1 對(duì)廣大職工的評(píng)價(jià)更公平和理，避免了主觀偏見(jiàn)或以點(diǎn)概面（因一個(gè)方面不好，而整個(gè)人被否定）；2讓表現(xiàn)優(yōu)秀的職工得到適當(dāng)?shù)奶嵝?、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)；3使廣大職工能清楚的知道公司是如何要求自己的；4通過(guò)評(píng)核統(tǒng)計(jì)，可以使公司了解廣大職工需要哪些方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo) 工程公司現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)制度從1999年分營(yíng)到2006年，公司沒(méi)有形成一套科學(xué)有效的員工績(jī)效考核體系，公司員工工資收入分配體制一直沿用原郵電部的分配體制，按照工齡和職位職稱機(jī)械套用級(jí)別，公司的績(jī)效考核管理工作比較粗放，所有正式在冊(cè)人員均按照“德能勤績(jī)”評(píng)定法，（1999年2006年）。成立之初員工78人，設(shè)計(jì)人員只有11人，施工人員16人，其他為管理人員和非技術(shù)人員，在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，人員素質(zhì)、資產(chǎn)價(jià)值均遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于上海其他電信企業(yè)，管理人員和技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，員工年齡偏大、技術(shù)、文化等綜合素質(zhì)偏低。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和反饋? 制訂共同設(shè)想? 提供戰(zhàn)略反饋? 幫助進(jìn)行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學(xué)習(xí)傳播和聯(lián)系? 宣傳和教育? 確定目標(biāo)? 把獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)聯(lián)系對(duì)憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實(shí)施? 闡明憧憬? 達(dá)成共識(shí)制訂計(jì)劃和確定目標(biāo)? 確定目標(biāo)? 資源分配? 戰(zhàn)略倡議的銜接? 建立里程碑平衡記分卡 平衡記分卡管理2 工程公司公司員工績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀上海寶山移動(dòng)通信工程公司（以下簡(jiǎn)稱工程公司）成立于1999年8月，他源于郵電分營(yíng)。分擔(dān)表中明確了任務(wù)是什么、什么程度、什么時(shí)候、怎樣完成，使每位員工對(duì)自己所要完成的任務(wù)有具體的認(rèn)識(shí)，并賦予績(jī)效評(píng)價(jià)以客觀性。韓國(guó)KOLON商社為了提高評(píng)價(jià)的客觀性和可接受性采用了詳細(xì)的職務(wù)分析和目標(biāo)管理法。韋爾奇稱為活力曲線的強(qiáng)制分布法，即把員工分為A、B、C類。GE公司對(duì)管理人員的績(jī)效要求是4E，即精力（energy）、激勵(lì)（energize）、決斷力（edge）和實(shí)施（excute）能力，使用360176。豐田公司將績(jī)效評(píng)價(jià)制度、薪酬制度和能力開發(fā)制度結(jié)合起來(lái)，以員工個(gè)人的能力開發(fā)為基本目標(biāo)。哈里斯電力系統(tǒng)公司引入了全面質(zhì)量管理的思想，把焦點(diǎn)集中在員工績(jī)效的不斷改善和對(duì)顧客需求的不斷滿足上。同時(shí)，這些軟件還會(huì)對(duì)員工信息進(jìn)行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績(jī)效問(wèn)題的辦法。據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：《世界財(cái)富》前1000家大企業(yè)中，70％的公司使用平衡記分卡法；Bain Company調(diào)查也指出，北美55％的企業(yè)、歐洲40％的企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡法。在考核方法上，對(duì)個(gè)人考核大都采用目標(biāo)管理法和360176。最近20年，績(jī)效管理越來(lái)越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。（三）員工對(duì)績(jī)效考核工作的不了解績(jī)效考核總是顯得有點(diǎn)力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，因?yàn)樗麄儗?duì)績(jī)效考核工作的不了解，不少人總在擔(dān)心績(jī)效考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利.（四）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，不把績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要工作來(lái)完成，只是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事。我國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核制度已經(jīng)多年，真正通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程存在不少問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)而言，通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題并不斷改進(jìn)，在提高績(jī)效的同時(shí)，增加人力資源價(jià)值；能夠做出正確的用人決策，使正確的人做正確的事情，并且能夠獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的運(yùn)用。如何發(fā)揮績(jī)效考核助推器的作用？實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏是績(jī)效管理的關(guān)鍵所在。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無(wú)法考核的。目標(biāo)體系(Object)評(píng)估體系(Assessment)激勵(lì)體系(Incentive)2. 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4. 績(jī)效評(píng)估5. 結(jié)果運(yùn)用3. 績(jī)效回顧 KPI三部分5環(huán)節(jié)的構(gòu)成體系BSC確切的說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jī)效考核模型。KPI是最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。360176。其非但不能對(duì)組織的人力資源進(jìn)行合理管理，而且往往會(huì)抑制員工才能的發(fā)揮，導(dǎo)致組織績(jī)效低下，人力資源浪費(fèi)、員工流動(dòng)率大等不良后果。充分發(fā)掘現(xiàn)有的人力資源，使組織的人力資源使用達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。從而做出正確的招聘計(jì)劃。并根據(jù)其掌握的情況制定出適合組織的人力資源管理政策。在一個(gè)人力資源管理已經(jīng)得到越來(lái)越廣泛重視的今天，績(jī)效考核也就自然成為企業(yè)在管理員工方面的一個(gè)最核心的職能績(jī)效考評(píng)可以為組織制定人力資源政策提供依據(jù)。如果組織的績(jī)效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人的時(shí)候，只要每一個(gè)人達(dá)成了組織的要求，組織的績(jī)效就實(shí)現(xiàn)了。1 績(jī)效考評(píng)相關(guān)理論概述績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。第四部分是第四章論述上海寶山移動(dòng)通信工程有限公司員工績(jī)效考核改進(jìn)方案的實(shí)施，列舉了影響實(shí)施的一些因素，提出客服影響因素的實(shí)施保障措施。第二部分是第二章上海寶山移動(dòng)通信工程有限公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題分析，主要介紹了工程公司的基本情況和組織結(jié)構(gòu)、員工的分布組成，目前現(xiàn)行的員工績(jī)效考核體系的情況和實(shí)施中的方法、問(wèn)題總結(jié)。本文以上海寶山移動(dòng)通信工程公司員工績(jī)效考核為研究對(duì)象，從理論分析著手對(duì)其進(jìn)行系統(tǒng)的研究，闡述績(jī)效管理的理論，分析該公司員工績(jī)效考核的現(xiàn)狀，找出其存在的問(wèn)題，按照具體問(wèn)題具體分析、可行性與實(shí)用性、定性與定量、模糊性與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則；根據(jù)綜述的績(jī)效考核的理論和方法技術(shù)的優(yōu)劣及應(yīng)用環(huán)境，提煉合適的有知道意義的相關(guān)部分運(yùn)用于研究工程公司員工績(jī)效考核體系改進(jìn)，然后提出解決問(wèn)題的改進(jìn)方案，指定出一套切實(shí)可行的員工績(jī)效考核管理體系。同時(shí)考核方法的選擇、指標(biāo)的選取及其權(quán)重的確定、考核的標(biāo)準(zhǔn)和程序等都是影響其工作效果的重要因素。為了更加明確地澄清績(jī)效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學(xué)者從可測(cè)量的角度提出了六條選擇考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗(yàn)證性原則。對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行明確地研究是自20世紀(jì)30年代開始的。 國(guó)外研究的現(xiàn)狀國(guó)外企業(yè)績(jī)效考核有著悠久的歷史，美國(guó)軍方于1813年開始采用績(jī)效考核，到1842年美國(guó)聯(lián)邦政府開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效考核。為加強(qiáng)管理，提高業(yè)績(jī)，有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績(jī)效考評(píng)體系，員工和企業(yè)的績(jī)效也有了一定的改善，但總的來(lái)看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績(jī)效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無(wú)從談及。西方績(jī)效考核理論引人中國(guó)后，國(guó)內(nèi)研究方向就是通過(guò)定性和定量的方法，明確各種考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)