【正文】 淘汰。（5）當(dāng)主持人問及“張三先生，你今天早上幾點起床？”時，真正的張三不可以回答，而必須由更換成張三的名字的人來回答：“恩，今天早上我7點鐘起床！”。（3）圍個圓圈的時候，自己隨即更換成右鄰者的名字。平常對于自己的名字，可說是耳熟不過了，但若臨時更換名字，可就會覺得陌生了。重點：本游戲的重點，在于尋覓的過程，所以人人都應(yīng)相處得宜，相互配合，以期找出彼此的最佳拍檔。（5）聯(lián)想出自己背后的名字后，要趕快與自己搭檔的對象湊成一組，互相挽胳膊。（4）一切就緒后，所有出場者，個個竭盡所能，說出他人背后的名字，然后推想自己的背后的名字。（3）將這些已寫好名字的紙中的男性名字貼在男性的背后，女性名字貼在女性背后。每位參與者在最短的時間內(nèi)，道出對方背后貼著的名字，進而聯(lián)想自己背后的名字。內(nèi)容：5件物品的摸取，詢問與管理問題有何關(guān)系？照相機（信息的搜集與保留）信息的收集與用以適當(dāng)反應(yīng)；鞋耙子（員工的培訓(xùn)、引導(dǎo)）效率、舊的員工新的作法，F(xiàn)ORCE IN新的員工新的作法，老的員工新的工具，F(xiàn)IT IN （由FORCE 到引導(dǎo)）尺（明確的評價考核體系、透明度）員工能力的度量，有共同的度量，軟尺的彈性度量，透明度，過濾性的有色透明度，培養(yǎng)下一代地圖（規(guī)范制度的控制）不迷路，尋找最佳、最近的途徑風(fēng)油精（冷靜、理性的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)）出新的點子（素質(zhì)不錯情況下，思想干燥、包袱很多的情況下為其輕松，清醒一下，令其重新發(fā)揮活力）審慎的管理方法點評：利用變通的手法加深學(xué)員對某些管理概念的理解。進球最多的小組為勝組。操作程序：培訓(xùn)師把龍門及足球發(fā)給小組，龍門與射球的地方相隔8米，而后給小組十分鐘的練習(xí)時間，之后進行比賽。 有關(guān)討論作為操作人員，你會怎樣評價你的這位主管經(jīng)理？如果是你，你會怎樣來分派任務(wù)？作為部門經(jīng)理，你對總經(jīng)理的看法如何？對操作人員在執(zhí)行過程中看法如何？作為總經(jīng)理，你對這項任務(wù)的感覺如何？你認為哪方面是可以改善的?！^程不得直接指揮，一定是通過秘書將指令傳給部門經(jīng)理，由部門經(jīng)理指揮操作人員完成任務(wù)。操作程序 培訓(xùn)師選出一位總經(jīng)理、一位總經(jīng)理秘書、一位部門經(jīng)理，一位部門經(jīng)理秘書，四位操作人員。 我們每個人都贏得了很多。不過我們真的對自己還不滿意，明明可以做更多的，要是有下一輪，生產(chǎn)線的效率還有提高的余地，再把空閑的時間用足，我們的目標(biāo)會是200張！ 參加這次培訓(xùn)的都是主管、經(jīng)理甚至老板，拿起剪刀、漿糊、水筆、彩粉，玩兒命地做……想象一下覺得好笑，但是關(guān)于企業(yè)的運作、人員的配置、資源的優(yōu)化、流程的簡化、提高效率、士氣、產(chǎn)能，最終反映在利潤上……我們參加了之后得到了非常深刻的印象和切身的體會，這和一般形式上大伙正襟危坐、濟濟一堂的講課教學(xué)炯然不同。從利潤上來看，我們也是最多的，因為第五輪給我們的另一個教訓(xùn)是我們應(yīng)該多銷售專業(yè)和高檔市場的高利潤產(chǎn)品，我們的凈利潤實現(xiàn)1127，多于A組的797和B組的936。大約1217分鐘之間的時間，我們狂熱的生產(chǎn)部同事都在跟我伸手要訂單！ 最后的贏家 看起來是我們贏了。完全沒有料到我們的產(chǎn)能充分運作起來會這么兇狠，才前面10分鐘，我們已經(jīng)完成了訂單的大部分80多張賀卡！這個時候才慌忙叫無所事事的銷售同事補要當(dāng)季訂單來，結(jié)果可憐的銷售Jasmin和Lizzie一下從最閑的人變成了最忙的人。 最后一個周期，決戰(zhàn)的時刻。那么，分不分開部門又有什么必要和區(qū)別呢？不要緊，改革嘛，總得有信心和需要時間的。我們研發(fā)部最后一名同事也加入了生產(chǎn)線。 總結(jié)這一輪失利的原因是初次使用新辦法，相互的磨合還不夠熟練。A組42張，B組更是達到了50張！他們?nèi)松僖沧龅竭@么多，實際上是超過我們不少的。我們考慮的是：一開始，一個人切底卡，一個人很快地看一下訂單和樣品、確認產(chǎn)品規(guī)格，然后剪需要的貼圖，這時候第一個人切完卡了，貼已經(jīng)剪好的圖，而剪圖的一人做完后就在已經(jīng)貼好圖的卡上寫賀語，再前面貼完圖的同事拿寫好賀語的卡片進行最后的裝飾，最后是收工，拿下一張訂單生產(chǎn)。我們匆匆地決定2人一組分3組，并且調(diào)技術(shù)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場監(jiān)管產(chǎn)品規(guī)格關(guān)，這樣我就調(diào)離研發(fā)部了。不同的是，一個方案是3人一個生產(chǎn)小組共分2組，另一個方案是2人一個生產(chǎn)小組共分3組，小組按訂單生產(chǎn)。 我們討論了兩個改革方案。商戰(zhàn)中，任何人都不能容忍哪怕是一秒鐘時間、一點點資源的浪費。不過這一輪非常可喜的是我的研發(fā)部同事Jane如夢初醒，一口氣做完了四張標(biāo)準(zhǔn)樣品！ 我們堅信流水線生產(chǎn)是正確的方向。而A組和B組的產(chǎn)量都達到了25張，其中B組是精簡了組織后的成績，他們的人均產(chǎn)能和利潤是最高的。舉例來說：當(dāng)負責(zé)切紙的同事開始忙碌的時候，另外四位下游生產(chǎn)同事在睜大了眼睛看和等他，而時間卻無情地在過去。研發(fā)部的目標(biāo)則是把上期畫的圖紙變成標(biāo)準(zhǔn)樣品，以使生產(chǎn)部直接依樣畫葫蘆，而不必一次次看圖紙確認多個規(guī)格要求了。而咱們C組繼續(xù)在動腦筋怎么讓生產(chǎn)部的產(chǎn)能充分發(fā)揮出來。 經(jīng)過一晚的休息和思考，第二天的后三輪競爭趨向白熱化。列寧說的嘛，不會休息的人就不會工作。這一輪我們做完了28張賀卡，全部完成訂單！和另兩組的結(jié)果一比較，我們的表現(xiàn)更好些，但優(yōu)勢還不明顯：A組和B組分別生產(chǎn)了17張和25張。 第三周期，大家的感覺是駕輕就熟。我們甚至在生產(chǎn)部培養(yǎng)了一名技術(shù)人員Angell，她看得懂我們畫的圖紙，而且會計算購買什么材料、買多少，她簡直是拿生產(chǎn)部工資的研發(fā)部人員。這兩個問題都和我們研發(fā)部有關(guān)，而研發(fā)部在調(diào)走一人的情況下捉襟見肘，于是考慮改進。不是訂單量少，我們優(yōu)秀的銷售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿訂單回來。 我們是最不服氣的一組了！明明生產(chǎn)量是最大的，而且投入的都是合理必要的地方，結(jié)果卻輸了。B組訂單30，交貨只有8，不過因為B組生產(chǎn)的是高檔市場產(chǎn)品，實現(xiàn)的盈利達到了99。第二周期的業(yè)績當(dāng)然大大提高了。 時間到了，大家戀戀不舍地放下手中的活兒。作品，靈感上身，頓時變得心靈手巧起來。后來才知道上一輪結(jié)束后被清場時當(dāng)作垃圾處理掉了。大家比上一輪更加瘋狂地忙碌、跑動、喊叫。我們都是很有團隊合作精神的啦！組織說生產(chǎn)部需要，被調(diào)的同志二話不說就去了，剩下的我和另一名同事就任勞任怨做研發(fā)。 回到我們C組，我們是改革態(tài)度最堅決的，事實上，還在第一周期中，我們敏感而大膽的行政部負責(zé)人Landy就意識到生產(chǎn)能力嚴(yán)重不足了，所以決定調(diào)走兩名人浮于事的行政人員Charlie和Angela，甚至還釜底抽薪地調(diào)走了一名我們研發(fā)部同事Waters。所有的組都認為行政人員冗余，而生產(chǎn)能力不足。哈佛的MBA每個人都非常有能力和自信，這堂課就是為了教會大家，不管你個人多有能耐，如果不和團隊融合協(xié)作，就連這么簡單的事情都會做出這么爛的結(jié)果。 第一周期的總結(jié)會絕對叫人汗顏。真叫人抓狂！ 筆者是C組的研發(fā)，當(dāng)時，我根本顧不上管同組別部門的同事在干嘛，更沒空看別公司的人在怎么搞，就憑著我是負責(zé)本公司賀卡研發(fā)的，我必須研制出適銷對路的賀卡樣品來的想法，手忙腳亂地拿材料、剪卡片、剪圖、貼圖、想賀語、寫字、裝飾，只恨小時候美術(shù)課和手工課學(xué)藝不精了！搞定，我做成了一張情人卡！不過，估計誰拿去送給女友一定會起到適得其反的作用。11個人，在前面接近1個小時的反復(fù)介紹后，整整20分鐘時間，忙到出汗，只交了1張賀卡！說出來都沒人信。 真是難以接受這個事實！要知道，每組的組員都是來自各公司的中層以上管理人員，有的甚至自己是老板哪！來，看看成績吧。一轉(zhuǎn)眼的功夫，20分鐘結(jié)束了。于是開始第一周期的活動。每個周期之后會有總結(jié)，周期之前也會有時間討論和計劃企業(yè)經(jīng)營情況。競賽的目標(biāo)？用你的業(yè)績打敗另兩家公司！客戶滿意度、盈利能力、員工士氣、企業(yè)競爭力……跟實際企業(yè)沒什么兩樣。每組11名企業(yè)成員，分別是：4名行政人員（負責(zé)處理文件、核算費用、財務(wù)報表等，相當(dāng)于實體企業(yè)的財務(wù)部和行政部），2名生產(chǎn)人員，3名研發(fā)（確定企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格、研發(fā)新產(chǎn)品），另外兩名銷售。 在前程無憂總裁甄榮輝主講的實戰(zhàn)模擬：團隊競爭優(yōu)勢再造的課堂上，你真的能做到！事實上，最重要的并不是你做到了這個結(jié)果，而在于在這個數(shù)家企業(yè)激烈競爭的過程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，從而真正起到提高你自己和改善你的企業(yè)的作用。討論的題目是： 1． 你在角色扮演中，感到你的提問技巧有了哪些方面的改善？ 2． 根據(jù)你在角色扮演中的體會，你將如何使你的提問技巧更完善？ 經(jīng)理也瘋狂 　　 把一個流程紊亂、效率低下、官僚主義、客戶不滿、嚴(yán)重虧損的企業(yè)轉(zhuǎn)變成士氣高昂、客戶滿意、盈利倍增這樣欣欣向榮的局面，需要多久？兩天。 第三部分 面談： 每次面談時間為10分鐘，然后是5分鐘的反饋（由觀察者），爾后交換角色。當(dāng)然，在提問過程中，你可以保留一定的自由度，允許你對信息做出適當(dāng)?shù)姆从场?為了幫助你在練習(xí)中提高自己，請翻閱不久前完成的分析表和有關(guān)提問技巧方面的材料，盡量使提問結(jié)構(gòu)化。你現(xiàn)在開始準(zhǔn)備要問的問題，以便幫助你完成這次面談。你的目的是盡可能多地了解有關(guān)你的即將接手工作的信息。 閱讀完上述內(nèi)容提要后，請看第二部分，并用15分鐘準(zhǔn)備各自的角色。你的反饋是描述你觀察到的實事，而不是評價，重點放在提問的結(jié)構(gòu)方面。你觀察的要點如下： 1． 提問的類型和回答的方式； 2． 問題提出的方式與恰當(dāng)與否； 3． 與其他對談話有幫助的行為等。 角色分配：觀察者 你的角色是觀察，不要說話。同時，你要運用你的想象力，使你的回答具有真實感。 角色分配：前任者角色 當(dāng)你扮演這個角色時，你在心里準(zhǔn)備幾個話題：主要是一些有關(guān)與你一同工作的人的特點和工作中的一些問題。 現(xiàn)在，你就是那個繼任的人。 在這個練習(xí)里，你將有機會計劃并組織一次面談，與那個你即將接替的前任。你知道你要接任的工作是什么，但是你不知道和什么人一起工作。 提高結(jié)構(gòu)式提問的技能 這部分內(nèi)容設(shè)置的目的，在于幫助你提高結(jié)構(gòu)性提問的技能。 由同學(xué)表達參與活動的感受。 請兩人中的一人寫下最近發(fā)生的一件事，由另外一個同學(xué)辯識他的情緒是：憤怒、傷心、快樂、緊張、煩躁。 結(jié)構(gòu)的反思 　　回過頭來，看看我們慣常面對的 GA、生命游戲、傳統(tǒng)自動機、細胞自動機.....，看到其中的各種「變化」、「演化」、「ｘ級相變」，不要沾沾自喜以為：這就是大自然的真實、生命的真實、物理的真實、人生的真實......。小小的擾動，竟會導(dǎo)致《混沌》所提的「蝴蝶效應(yīng)」。 個體與整體之間 　　在具有 dynamic plexity 的系統(tǒng)下，只注意細節(jié)、不觀照全局的話，會導(dǎo)致意想不到的后果。像啤酒游戲里頭，各份子的理性，都是「盡可能做好自己份內(nèi)的事」；越戰(zhàn)的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰(zhàn)的雙方，莫不是盡自己的本份。 歷史是會重演的 　　美國介入越戰(zhàn)，越陷越深；蘇聯(lián)介入阿富汗內(nèi)戰(zhàn)，越陷越深；這兩者不正具有類似的結(jié)構(gòu)嗎？參與份子不也是在自己本份內(nèi)盡力做好自己的事嗎？結(jié)局卻變成...冷戰(zhàn)時期美蘇之間的軍備競賽、近年來海峽兩岸的軍備競賽、近年來海峽兩岸的外交攻防戰(zhàn)，不也是類似的結(jié)構(gòu)嗎？ 如果不能跳出 local 視野，綜觀全局，那么，各份子的理性決策，可能還是不要的好。像啤酒游戲里頭，不管是下游零售商、中游批發(fā)商、上游制造商，每個人都在自己的崗位上、對自己所能接觸的 local 信息，做出最符合本身預(yù)期的善意、果決、最佳決策，但結(jié)局卻是...能怪罪任何一個份子嗎？ 　　經(jīng)濟學(xué)里，有一個「存貨加速器理論」（inventory accelerator theory），正是用來解釋這種「需求小幅上揚，卻導(dǎo)致庫存過度增加，進而引起滯銷和不景氣」現(xiàn)象的商業(yè)景氣循環(huán)理論。但是，參與系統(tǒng)的各個份子，常常只見樹而不見林，只能針對眼中所見的 local 信息，做 local 的最佳決策。那么，到底該怪誰？ 結(jié)構(gòu)影響行為 　　從這個啤酒游戲的教訓(xùn)，可知：結(jié)構(gòu)會影響系統(tǒng)的總合行為。 制造商也怪批發(fā)商一會兒要太多貨、到后來卻不再要任何貨。 　　批發(fā)商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。自第二周起，購買量一直穩(wěn)定不變，并沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現(xiàn)象。這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。但幾個禮拜過去了，情況依舊，面對堆積如山的過剩生產(chǎn)量，你嘆口氣，準(zhǔn)備遞上辭呈......。直到第十六周，才真正趕上未交的積欠數(shù)量。 訂單不斷增加，你已開始盤算自己的年終獎金會增加多少。 此時，你已成為公司里的英雄。訂單持續(xù)增加，但生產(chǎn)線才剛擴大一點，庫存量又有限，很快的，就耗光了。因為從制造到完成共需約 2 周的時間，所以你趕快增加生產(chǎn)線。不知怎么的，就任才 6 個禮拜，情人啤酒的訂單突然急遽上升。它的品質(zhì)不錯，但行銷不太出色，公司希望你能加強行銷?？蓯旱闹圃焐?！干嘛還一直送貨進來？ 制造商 6周后 安份守己的制造商 　　你剛被這家啤酒制造商雇來做為配銷及行銷主管。上周的 55 卡車量，加上這禮拜的 60 卡車量，真糟糕！堆積如山了！可惡！那首情人啤酒歌不是還正流行嗎？怎么這些零售店都不再要求進貨了？再不過來訂貨，你要把那些該死的零售商打入第十八層地獄！......之后，零售商還是沒再下訂單?？墒?，零售商送過來的訂單，怎么一個個都變成 0 了呢？怎么搞的？前幾周，他們不都一直嚷嚷著要多一點啤酒嗎？怎么我一有足夠的貨，他們卻都不要了？ 一股寒意涌上心頭，你趕緊取消向制造商發(fā)出的訂單。這時，零售商送來的訂單也減少了，你想，可能是這兩周送給他們的貨，讓他們可以少訂一點了吧！ 　　第十六周，到第十六周，你幾乎已收到前幾周所下的訂單的數(shù)量：55 卡車量。顯然的，情人啤酒制造商也跟你有一樣的逃避想法，因為你也開始找不太到他們的負責(zé)人員。訂單持續(xù)增加、存貨持續(xù)赤字、進貨緩慢增加。打電話和制造商聯(lián)絡(luò)，赫然發(fā)現(xiàn)他們居然兩個禮拜前（也就是第六周）才增加生產(chǎn)量！「我的天！他們真是反應(yīng)遲鈍！