六個(gè)西格瑪「6sigma」-文庫(kù)吧資料
2025-07-04 17:53本頁(yè)面
【正文】 riment) ?實(shí)行(Do itperform the experiment) ?檢查成效(Check the result of the experiment) ?制定方法(Act according to what you observed) 當(dāng)PDCA cycle和「七步驟方法」結(jié)合，便是： Plan 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大體而言，PDCA是不斷循環(huán)，令到品質(zhì)不斷改善，以達(dá)到「不斷改善」（Continuous Improvement）的目的，從而達(dá)到「零缺點(diǎn)」的要求。(Reflect on process and develop future plans) 當(dāng)以上問(wèn)題解決后，總結(jié)其成效，并制定解決其它問(wèn)題方案。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。當(dāng)方法設(shè)計(jì)完成后，便立即實(shí)行。 第三步：找出各種原因(Identify possible causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質(zhì)管制表(Control chart)和魚(yú)骨圖表(Cause－and－effect diagram)，找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。 第一步：尋找問(wèn)題（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的問(wèn)題找出來(lái)，當(dāng)目標(biāo)鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力，并選出首領(lǐng)，作為改善的任責(zé)人，跟著便制定時(shí)間表跟進(jìn)。當(dāng)然，Motorola在「七步驟方法」上會(huì)加上「團(tuán)隊(duì)精神」，「由上至下推行方法」，「6 Sigma口號(hào)」，和各「品質(zhì)檢定」等方法，才能成功。老實(shí)說(shuō)，「七步驟方法」并不是什么驚天動(dòng)地的新發(fā)明，它只是「全面優(yōu)質(zhì)管理」（Total Quality Management）的一個(gè)方法。譬如Peter S. Pande一書(shū)著重員工的訓(xùn)練，但是Keki R. Bhote一書(shū)著重各類(lèi)統(tǒng)計(jì)方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。雖然現(xiàn)在有很多顧問(wèn)公司都以「6 Sigma」為口號(hào)，提倡品質(zhì)改善服務(wù)，可是，其內(nèi)容五花八門(mén)，各師各法，與ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一樣。如果能夠達(dá)到「零缺點(diǎn)」和「優(yōu)質(zhì)管理」，其計(jì)算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費(fèi)時(shí)間在以上的統(tǒng)計(jì)?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計(jì)算方法嚇倒。他提議的「實(shí)驗(yàn)議計(jì)(Designof Experiments－DDE)和「十個(gè)最有效工具（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解4）最能達(dá)致世界級(jí)的品質(zhì)管理要求。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。Motorola所謂的6 。s the Six Sigma Metric!!」（注解3）一文都質(zhì)疑Motorola在統(tǒng)計(jì)學(xué)上的偏差。可是，「6 Sigma」的成功亦引來(lái)不少敵人，如Thomas Pyzdek的「Motorola39。與此同時(shí)，不少有關(guān)「6 Sigma」的書(shū)本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。Motorola在口號(hào)上加上「6 Sigma」的產(chǎn)品要求目標(biāo)，并利用黑帶(Black Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來(lái)推行?！溉鎯?yōu)質(zhì)管理」的努力并不是白費(fèi)的，Motorola在一九八七年提出的「Six Sigma」品質(zhì)管理方法，是建基于「全面優(yōu)質(zhì)管理」并加以改善。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來(lái)推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。在品管理論上，當(dāng)時(shí)的品質(zhì)管理大師都以為通過(guò)品質(zhì)圈（QualityCircles），品質(zhì)控制及保證和各級(jí)員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到「全面優(yōu)質(zhì)管理」的效果。再加上當(dāng)時(shí)日本一位品質(zhì)管理專(zhuān)家Taguchi推翻射龍門(mén)的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線位置，高于或低于此點(diǎn)便代表成本上升（檢查、測(cè)試、翻工等），并代表增加客人的不滿（見(jiàn)圖三）。一個(gè)突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)（見(jiàn)圖四）。其理論正如射龍門(mén)一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見(jiàn)圖二及三）。所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想?？墒?，當(dāng)時(shí)Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論(Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。過(guò)去十多年來(lái)，西方國(guó)家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計(jì)劃，差不多都一定會(huì)參考這些大師的著作，甚至聘請(qǐng)他們?yōu)轭檰?wèn)。其實(shí)在八十年代至九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（Total Quality Management），其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢(mèng)想?？墒?，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。一九八七年，影響各行各
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