萬(wàn)科集團(tuán)管理模式分析研究-文庫(kù)吧資料
2025-07-04 17:05本頁(yè)面
【正文】 圳市萬(wàn)佳百貨股份有限公司董事長(zhǎng)，1995年起任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事，2001年6月再次當(dāng)選公司董事，任期3年。郁亮，男，1965年出生，碩士學(xué)歷，曾在深圳外貿(mào)集團(tuán)工作，1990年加入萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，1993年任深圳市萬(wàn)科財(cái)務(wù)顧問(wèn)有限公司總經(jīng)理，1994年任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司董事，2000年9月再次當(dāng)選公司董事，任期3年，1996年任萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，1999年任公司常務(wù)副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，2001年任公司總經(jīng)理。創(chuàng)新是生命之源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由個(gè)人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的。在客戶(hù)眼中，你就代表萬(wàn)科。一切來(lái)自于客戶(hù)。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬(wàn)科成功的首要因素。但其中流露出來(lái)的“人治”痕跡太過(guò)明顯，這有悖于萬(wàn)科通過(guò)組織結(jié)構(gòu)說(shuō)表露出的管理理念很明顯，今天的萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)是一種矩形超事業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)，是M性結(jié)構(gòu)的變種，簡(jiǎn)單說(shuō)，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個(gè)管理層次，之所以稱(chēng)它為混合結(jié)構(gòu)，是因?yàn)楝F(xiàn)在萬(wàn)科的組織結(jié)構(gòu)中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結(jié)構(gòu)部門(mén)，由于萬(wàn)科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領(lǐng)導(dǎo)各事業(yè)部顯得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實(shí)行有效管理，在事業(yè)部上增設(shè)一級(jí)機(jī)構(gòu)，可以使管理在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)?shù)脑偌?，?duì)有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以便協(xié)調(diào)與利用有關(guān)的幾個(gè)事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓以及服務(wù)性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟(jì)和低效率現(xiàn)象。然而，由于事業(yè)飛速的發(fā)展，事業(yè)部越來(lái)越多，因此，如何加強(qiáng)各事業(yè)部與總不一幾個(gè)事業(yè)部之間的信息溝通仍是亟待解決的問(wèn)題。而實(shí)行事業(yè)部制，公司的領(lǐng)導(dǎo)就可更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，和對(duì)外部環(huán)境的研究，能及時(shí)的抓住問(wèn)題的關(guān)鍵，再則，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。可以通過(guò)規(guī)章制度的完善來(lái)加強(qiáng)各部門(mén)的協(xié)調(diào)性。同時(shí)，也應(yīng)該注意到，分事業(yè)部制造成各個(gè)事業(yè)部機(jī)構(gòu)的設(shè)置重疊，如，各事業(yè)部都有自己的職能機(jī)構(gòu)；其次，各事業(yè)部只考慮本身的問(wèn)題，容易形成本位主義；在則，各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)不一，造成事業(yè)部之間職工收入差距擴(kuò)大，還不如實(shí)行直線(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu)好。 （1） 從公司的行業(yè)性質(zhì)看萬(wàn)科是一個(gè)跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)公司。3）對(duì)萬(wàn)科現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的分析萬(wàn)科根據(jù)本身的任務(wù)和環(huán)境的變化，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變革。 目前的組織結(jié)構(gòu)2）由于萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，萬(wàn)科多次變革其組織結(jié)構(gòu)，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)科 行政科 會(huì)計(jì)科三，組織結(jié)構(gòu)分析1，萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)的演變隨著萬(wàn)科企業(yè)的壯大與發(fā)展以及所面臨的不斷變化的環(huán)境，萬(wàn)科也在不斷地變革其組織規(guī)模。管理框架的建立要以公司的戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調(diào)。因此、在這種環(huán)境下，包括萬(wàn)科在內(nèi)的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟(jì)生活的主旋律。萬(wàn)科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因?yàn)槿f(wàn)科在這些業(yè)務(wù)方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。但是，萬(wàn)科財(cái)務(wù)效率方面仍有很大的提升空間，就內(nèi)部來(lái)說(shuō)，可以進(jìn)一步壓縮管理成本；就外部來(lái)說(shuō)，可以改變過(guò)去較為謹(jǐn)慎的做法，積極拓展外部融資空間。3) 財(cái)務(wù)政策積極化為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，萬(wàn)科公司似乎應(yīng)該對(duì)原有的，被視為成熟的政策進(jìn)行調(diào)整。萬(wàn)科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結(jié)合部，以其優(yōu)雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹(shù)立萬(wàn)科住宅的精品形象。只有參與主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，才能從經(jīng)營(yíng)理念、隊(duì)伍建設(shè)、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。然而從企業(yè)的盈利要求來(lái)看，采取主流市場(chǎng)發(fā)展與城市邊緣路線(xiàn)，可能更有利于開(kāi)發(fā)節(jié)奏的協(xié)調(diào)和利潤(rùn)流入的穩(wěn)定增長(zhǎng)。2）住宅市場(chǎng)主流化主流市場(chǎng)，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)區(qū)域。整合和揚(yáng)棄的過(guò)程，實(shí)際上就是對(duì)資源重新組合的過(guò)程，也是選擇的結(jié)果。企業(yè)要在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)科在早期的發(fā)展過(guò)程中，先后嘗試了若干類(lèi)型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。4）萬(wàn)科這一套專(zhuān)業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對(duì)人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬(wàn)科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬(wàn)科的整體效益。3）導(dǎo)致萬(wàn)科“滯脹”的另一個(gè)因素是管理效益，萬(wàn)科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國(guó)化擴(kuò)張，結(jié)果是外地經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)連續(xù)暴露問(wèn)題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)?？紤]到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬(wàn)科不得不背起“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱。但得益更多的是周邊市場(chǎng)，而萬(wàn)科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開(kāi)辟戰(zhàn)場(chǎng)。這一策略固然給萬(wàn)科帶來(lái)了巨大的收益，其不足之處也很明顯。2，萬(wàn)科的問(wèn)題在哪里對(duì)以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，土地資源和土地成本的限制，是影響萬(wàn)科地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的重要因素，不同于許多從國(guó)企改制過(guò)來(lái)的房地產(chǎn)企業(yè)，萬(wàn)科在管理上少了許多國(guó)企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛(ài)”。1998年開(kāi)始，萬(wàn)科進(jìn)入了調(diào)整后的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張階段。多元化經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)構(gòu)架的覓食，使萬(wàn)科走了彎路，所以萬(wàn)科這幾年一直在做“減法”。 經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，萬(wàn)科成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開(kāi)工面積來(lái)看，萬(wàn)科占的比例并不高。九十年
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