【正文】 理念、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、個(gè)性化管理及服務(wù)項(xiàng)目的設(shè)臵。 （ 2）參與制定酒店總體戰(zhàn)略規(guī)劃 （ 3）參與制定酒店整體經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃 16 （ 4）參與建 立酒店的組織架構(gòu) （ 5）參與系統(tǒng)建立酒店的企業(yè)文化 （ 6）參與建立系統(tǒng)的人力資源管理方案 （ 7）參與建立完善的操作規(guī)范 （ 8）根據(jù)酒店的實(shí)際情況，參與建立系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，按計(jì)劃開展各項(xiàng)培訓(xùn)工作（服務(wù)及管理質(zhì)量的保證） （ 9）參與營(yíng)銷策劃及開業(yè)前的市場(chǎng)推廣活動(dòng) （ 10）參與其它的工作 （ 11）管理公司的中央支持 酒店開業(yè)后經(jīng)營(yíng)管理期間：管理公司派駐經(jīng)貴方認(rèn)可的，參與開業(yè)籌備階段工作的管理人員任貴酒店的總經(jīng)理及各部門經(jīng)理（具體人員另行協(xié)商），在業(yè)主方有效的監(jiān)督及授權(quán)下，全面負(fù)責(zé)酒店的經(jīng)營(yíng)及管理工 作。根據(jù)工程進(jìn)度的要求，開展酒店的各項(xiàng)開業(yè)籌備工作。 ●對(duì)裝飾品，燈飾方案 的選用評(píng)審。 ●機(jī)電設(shè)備設(shè)計(jì)安裝，品牌的選用評(píng)審。 ●裝飾及裝修方面。 裝修（改造）階段：我司由大師級(jí)裝修設(shè)計(jì)人員，專業(yè)資深工程總監(jiān)組成的專家團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目小組形式為酒店提供各項(xiàng)與工程籌建或裝修有關(guān)的服務(wù)，方式包括：媒介式顧問咨詢服務(wù)，不定期的短期（七個(gè)工作日內(nèi)）現(xiàn)場(chǎng)顧問服務(wù)。技術(shù)顧問階段主要工作內(nèi)容包括酒店前期策劃，裝修改造和酒店籌備開業(yè)等三個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)管理階段包括酒店試業(yè)期（市場(chǎng)培育期）和酒店開業(yè)后經(jīng)營(yíng)等。 采用委托經(jīng)營(yíng)管理的模式具有資源共享，管理模式共用和中央支撐支援等諸多優(yōu)勢(shì)。在履行合同時(shí)，管理公司派出管理團(tuán)隊(duì)與投資方派出的副總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)組成管理班子共同代表投資方和管理公司對(duì)酒店進(jìn)行全面經(jīng)營(yíng)管理。 八、合作模式 根據(jù)貴行的思路和賓館的實(shí)際情況，我方建 議貴行采取委托經(jīng)營(yíng)管理的合作模式。 基于賓館的特點(diǎn)，我們將賓館的市場(chǎng)定位為 “中端商務(wù)和散客為主，輔之以國(guó)內(nèi)中檔旅游者 ”的城市商務(wù)旅游型酒店，我們將以 “創(chuàng)新產(chǎn)品、特色服務(wù)、效益優(yōu)先 ”為原則，結(jié)合招行對(duì)賓館的未來發(fā)展方向進(jìn)行優(yōu)化完善和提升，為招行今后對(duì)賓館實(shí)行資本運(yùn)作提供有力的支持和幫助。 七、合作目標(biāo) 根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的初步研判，我們認(rèn)為必須要達(dá)到如下目標(biāo)。 4．粵海公司來源于香港，與貴公司的背景文化相同，理念相近，這可以大大縮短磨合期，為雙方的合作創(chuàng)造了有利的條件。 2．粵海公司專長(zhǎng)于城市中高檔的開發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理，從立項(xiàng)策劃，裝修改造，經(jīng)營(yíng)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品研發(fā)均有近 20 多年的經(jīng)驗(yàn)。 換言之，每年的凈利潤(rùn)為 335萬元時(shí)，可以在 3年多的時(shí)間收回重新裝修改造投入的 1億元投資。 沒有考慮房產(chǎn)和品牌帶來的升值。 出租部份：利潤(rùn)率 22%計(jì)算，則年凈收益為 125萬元。 3．收益估算。人數(shù) 260 人計(jì)，人力成本 2800 元計(jì)，則人力成本全年為750萬元，占自營(yíng)總收入的 22%，屬于正常范圍。 2．費(fèi)用估算。 其他收入： 20萬元 租金收入小計(jì)： 570萬元。 自營(yíng)總收入： 3970元。 西餐廳收入：餐位 150元， 3 次，人均消費(fèi) 50元， 35%翻臺(tái)率， 全年收入： 280萬元。 客房平均房?jī)r(jià) 350元，住房率 65%，客房收入： 2900萬元。 共投入費(fèi)用估算為： 10400萬元。 重新開辦費(fèi)： 1000萬元。不含 SPA和 KTV，共計(jì)： 4600萬元。只能根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算： 外 立面：每平方米 800，共 2400萬元。 四、基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 因?yàn)橐恍┛衫?解的客觀因素，我司只提供賓館酒店經(jīng)營(yíng)中的基本數(shù)據(jù)： 基本規(guī)模：如賓館面積 3萬元米，客房 350間， 350個(gè)餐位， 150個(gè)西餐位，會(huì)議廳 3個(gè)，KTV，桑拿和其他出租物。 ，等到粵海將賓館運(yùn)作出品牌效應(yīng)的時(shí)候，市場(chǎng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)的時(shí)候，再將其出售，因?yàn)橘e館的位臵確實(shí)是優(yōu)越的，不可復(fù)制的。 ，從經(jīng) 濟(jì)角度而言，經(jīng)初步估算，每年損失約 2020萬元，更讓人揪心的是，賓館如果發(fā)生嚴(yán)重災(zāi)難性事故，如火災(zāi)，則災(zāi)后工作由誰承擔(dān) ,招行應(yīng)作出評(píng)估。 ，在市場(chǎng)時(shí)機(jī)成熟后，再進(jìn)行資本運(yùn)作。這個(gè)一要考慮，賓館產(chǎn)權(quán)屬招行的年限，以此為據(jù)，向原業(yè)主反索賠；二要考慮，當(dāng)時(shí)法院的判決書；三是要從財(cái)務(wù)折舊提出證據(jù)。有一點(diǎn)是值得肯定的，就是以目前的經(jīng)營(yíng)情況，加上原業(yè)主的信譽(yù)，欠款不會(huì)多，主要是餐飲用料。因?yàn)橐紤] 當(dāng)時(shí)員工的反映，并要結(jié)合當(dāng)?shù)卣畬?duì)賓館接收的支持力度。如果不計(jì)算接收前的費(fèi)用，則好辦，若員工被煽動(dòng)要補(bǔ)辦，則如何應(yīng)對(duì)，具體數(shù)據(jù)要能提前掌握員工的入職才能做好安排。 4．在員工風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中，我司的建議是：賓館現(xiàn)有員工絕大部分留用，極個(gè)別高層不用，原業(yè)主親屬不用，這樣處理不會(huì) 構(gòu)成對(duì)賓館經(jīng)營(yíng)帶來影響。如接收風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，員工風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和其他風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果制訂相應(yīng)的預(yù)案。 1．建議招行資產(chǎn)處理公司成立專門的公司，以賓館名義成立，成立公司的作用： 一是提前介入，多方了解業(yè)主的動(dòng)態(tài)，如對(duì)現(xiàn)在賓館擬改名進(jìn)行干涉，對(duì)原業(yè)主的關(guān)系進(jìn)行了解，并對(duì)業(yè)主從事與賓館有關(guān)的事情開始從法律方面進(jìn)行禁制；二是穩(wěn)定員工隊(duì)伍，不要讓業(yè)主利用員工將事情擴(kuò)大化；三是避免經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；四是以此公司與酒店管理公司簽訂管理合同，共同策劃并運(yùn)作賓館的事務(wù)；五是就算不作賓館經(jīng)營(yíng)，也要有人管理物業(yè)。如何順利平安收回，招行必須從多方面準(zhǔn)備好，并充分利用酒店管理公司的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，雙方 8 進(jìn)行緊密的合作，制訂周密完善的計(jì)劃，將賓館收回。 （二）、招行的應(yīng)對(duì)策略 招行作為賓館現(xiàn)在的業(yè)主，主要任務(wù)有二點(diǎn)，一是不要讓國(guó)有資產(chǎn)造成損失，這就是要收回賓館；二是讓國(guó)有資產(chǎn)保值增值，具體就是在收回賓館后如何采取什么方式讓賓館保值和增值。根據(jù)原業(yè)主的資信情況，原業(yè)主肯定會(huì)欠供應(yīng)商的貨款。第二個(gè)主要問題對(duì)員工去留的處理問題。這個(gè)方式酒店管理公司一般能應(yīng)會(huì)。第一，拒不交收，百般阻撓。 ２ .通過對(duì)原業(yè)主的分析，我司認(rèn)為，其行為已經(jīng)是心虛的，內(nèi)心卻是不情原的。 （一）、主要問題和困難： １ .我們認(rèn)為：根據(jù)招行提供和我們調(diào)查得到的資料，我們認(rèn)為，無論從經(jīng)濟(jì)角度，還是賓館現(xiàn)有的情況考慮，賓館越早拿回，招行更少風(fēng)險(xiǎn)。 二、問題和應(yīng)對(duì)策略 不可違言，從招行來說，要想順利拿回賓館，面臨許多問題和困難，至于說到賓館要回來后的問題和困難，與前者相比，根本不值一提。因 為賓館的位臵，地理位臵是個(gè)稀缺資源，不可再生。 對(duì)賓館的未來展望： １ . 維持現(xiàn)狀的未來展望：一是招行繼續(xù)損失作為業(yè)主的收入；二是等原業(yè)主賺 錢后再進(jìn)行裝修或還款；三是 除了繼續(xù)損失外，還要承擔(dān)制度性風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是當(dāng)原業(yè)主出現(xiàn)重大問題時(shí)，一走了之，賓館所有的員工工資和福利由誰負(fù)責(zé)，招行應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)斷。據(jù)分析，根本性原因是業(yè)主心里清楚和心虛，賓館已非他的，被招行收回是早晚的事，所以他不會(huì)再 6 投入，不投入改造的主要原因不是業(yè)主沒錢，因?yàn)閲?yán)格來說，就算以目前賓館的經(jīng)營(yíng)狀況，不計(jì)