【正文】 parate. There are two basic types of synergy: operating and financial.Operating Synergy (Economies of Scale and Scope)Operating synergy prises both economies of scale and economies of scope, which can be important determinants of shareholder wealth creation. Gains in efficiency can e from either factor and from improved managerial practices.Spreading fixed costs over increasing production levels realizes economies of scale, with scale defined by such fixed costs as depreciation of equipment and amortization of capitalized software。As as change agents in the context of corporate restructuring. The focus is on Mamp。As are an important means of transferring resources to where they are most needed and of removing underperforming managers. Government decisions to save some firms while allowing others to fail are likely to disrupt this process. Such decisions are often based on the notion that some firms are simply too big to fail because of their potential impact on the economy—consider AIG in the United States. Others are clearly motivated by politics. Such actions disrupt the smooth functioning of markets, which rewards good decisions and penalizes poor ones. Allowing a business to believe that it can achieve a size “too big t o fail” may create perverse incentives. Plus, there is very little historical evidence that governments are better than markets at deciding who should fail and who should survive.In this chapter, you will gain an understanding of the underlying dynamics of Mamp。A activity by more than onethird from its previous high. This global recession deepened during the first half of 2009—despite a dramatic drop in energy prices and highly stimulative monetary and fiscal policies—extending the slump in Mamp。A transactions reached a record level worldwide in 2007. But extended turbulence in the global credit markets soon followed.The speculative housing bubble in the United States and elsewhere, largely financed by debt, burst during the second half of the year. Banks, concerned about the value of many of their own assets, became exceedingly selective and largely withdrew from financing the highly leveraged transactions that had bee monplace the previous year. The quality of assets held by banks through out Europe and Asia also became suspect, reflecting the global nature of the credit markets. As credit dried up, a malaise spread worldwide in the market for highly leveraged Mamp。附錄一Mergers and Acquisitions Basics :All You Need To KnowIntroduction to Mergers and AcquisitionsThe first decade of the new millennium heralded an era of global megamergers. Like the mergers and acquisitions (Mamp。 感謝我的同學(xué)、朋友，感謝你們?cè)谖覍懽髡撐牡倪^程中給予我的關(guān)心、幫助與支持，才讓我在求學(xué)得道路上不斷進(jìn)取、勇往直前。從選題、定題、開題，一直到最后的定稿，梁老師給予我深刻而細(xì)致的指導(dǎo)，幫助我開闊思路，精心點(diǎn)撥，才能使我的論文順利完成。 感謝我的論文指導(dǎo)教師梁權(quán)老師。future [J]2004(03）致 謝經(jīng)過半年的忙碌和工作，本次畢業(yè)論文的寫作已經(jīng)接近尾聲，我的四年大學(xué)生活也即將畫上句號(hào)。forandcurrentreview of crossborder mergersandTheoreticalDeepaAShimizu。FinancialandtoShultz.Econommist,2009(11)[13] .China,2010(02) [12] .[10] ,2010(05)[11] 李洪穎。2012(02)[9] .2011(15)[8] development，2010(12)[7] 袁明智2007(03)[4] .[N].江海學(xué)刊參考文獻(xiàn)[1] [J].現(xiàn)代商業(yè)，2010(15)[2] .[J].商業(yè)時(shí)代?學(xué)術(shù)論評(píng) ，我國(guó)企業(yè)需要根據(jù)自身和被并購(gòu)企業(yè)以及所在國(guó)家的具體情況，制定相應(yīng)的措施，盡量規(guī)避不必要的障礙。所以企業(yè)要從實(shí)際出發(fā)，對(duì)合并后的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，選擇合理的并購(gòu)對(duì)象和并購(gòu)方案。由此，本文得出以下結(jié)論：，跨國(guó)并購(gòu)是很好的一個(gè)選擇。我國(guó)許多企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，存在了一定的障礙，但是這也給了我們總結(jié)進(jìn)步的機(jī)會(huì)。我國(guó)企業(yè)要想在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，必須要在其戰(zhàn)略規(guī)劃中走海外并購(gòu)路線，這樣才能逐漸發(fā)展成為跨國(guó)大公司。所以，我國(guó)企業(yè)需要尋找一個(gè)更大的市場(chǎng)，利用我國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力，將我國(guó)的商品推向國(guó)際市場(chǎng)。五、積極走出國(guó)門，走全面發(fā)展道路隨著眾多外資企業(yè)不斷入駐中國(guó)，對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)造成了一定的影響。南汽并購(gòu)依維柯其實(shí)走的就是一條自力更生的道路。要知道，自己所站的高度不同，目光才能有所不同。這樣的企業(yè)，要么是管理層面上出了問題，要么在技術(shù)創(chuàng)新不夠，又或者是在成本控制出了問題，也有可能是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。四、提升企業(yè)自身水平，挑選更有競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)對(duì)象核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)所擁有的能夠經(jīng)的起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難超越的能力或者是技術(shù)。同時(shí)，在薪金、福利等方面進(jìn)行合理的制定，面向世界招聘可塑之才，同時(shí)，也要考慮被并購(gòu)企業(yè)的員工的素質(zhì)情況，對(duì)他們進(jìn)行全面的培養(yǎng)，支取打造一支高素質(zhì)、高水平的員工團(tuán)隊(duì)，無論是企業(yè)的低層還是高層。所以，我國(guó)企業(yè)在發(fā)展過程中，更要重視人才的發(fā)展。試想，如果我們擁有這些高素質(zhì)的人才，那么在企業(yè)抉擇和決策的時(shí)候?qū)⑵鸬經(jīng)Q定性的作用。敏銳的洞察力，專業(yè)的素質(zhì)，對(duì)未來的分析判斷，都是進(jìn)行企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵所在。三、廣納賢才，降低并購(gòu)成本在進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的時(shí)候，我們需要專業(yè)的人員為我們進(jìn)行操作。要知道，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)程中，存在是不僅僅是資金上的問題，最重要的是由于信息的不對(duì)稱，導(dǎo)致對(duì)當(dāng)?shù)氐木唧w經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境的不了解。首鋼集團(tuán)收購(gòu)秘魯鐵礦，也同樣是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆?、文化環(huán)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法研究不透，造成了很大的損失。在我國(guó)幾次大型的跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)中，比如TCL李東生管理層決定重組TTE，但是，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，TCL集團(tuán)并沒有對(duì)當(dāng)?shù)氐姆珊铜h(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的了解和分析。二、重視國(guó)外政府條款，將當(dāng)?shù)匚幕谌氲狡髽I(yè)文化中不同的企業(yè)有不同的文化，不同的國(guó)家更是文化差異很大。總之，并購(gòu)對(duì)象的選擇是非常重要的，企業(yè)一定要根據(jù)自身的情況，自身的所需，進(jìn)行并購(gòu)對(duì)象的選擇。同時(shí)，現(xiàn)在市場(chǎng)上有許多專業(yè)的咨詢調(diào)查公司，我們可以利用這些公司對(duì)適合并購(gòu)條件的企業(yè)進(jìn)行逐一的分析。雖然跨國(guó)并購(gòu)存在很多的不定因素，其障礙也很多，但是制定詳細(xì)的可行性計(jì)劃可以大大提高并購(gòu)成功的可能性，為企業(yè)今后的發(fā)展也帶來了好處。但是，從近兩年的財(cái)報(bào)來看，吉利有效的規(guī)避了這一障礙。企業(yè)最關(guān)注的依然是盈利水平。吉利集團(tuán)為了收購(gòu)沃爾沃，可以說下了血本。比如在瑞典，當(dāng)企業(yè)提出要解雇員工時(shí)，解雇的細(xì)則，比如解雇誰，如果解雇，都不能由企業(yè)單方面決定，而要由工會(huì)代表與企業(yè)進(jìn)行交涉和談判之后才能確定。如何妥善處理人員的整合問題，是吉利重點(diǎn)考慮的問題。這就涉及到了新舊員工的交替以及工資福利方面的調(diào)整。瑞典工會(huì)一直有“世界上最難搞的工人”和“北歐最強(qiáng)勢(shì)的工會(huì)組織”之稱，由于兩國(guó)法律及文化的差異，吉利能否制定出合理的勞動(dòng)管理制度將是并購(gòu)后邁向成功的關(guān)鍵一步。如圖31所示 圖31 吉利集團(tuán)通過制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計(jì)劃，成功的進(jìn)行了逐步的轉(zhuǎn)型。根據(jù)現(xiàn)在的市場(chǎng)定位和產(chǎn)銷規(guī)模來看，沃爾沃始終無法和梅賽德斯奔馳、寶馬以及奧迪這三大品牌相比，所以，要使得沃爾沃這個(gè)系列有持續(xù)的盈利能力和市場(chǎng)占有率是很難的。吉利集團(tuán)想通過此次跨國(guó)并購(gòu)達(dá)到這樣的效果，首先至少要保持沃爾沃的相對(duì)獨(dú)立性：、重視程度以及生產(chǎn)設(shè)施等不變；，所以企業(yè)與工會(huì)組織、經(jīng)銷商、供銷商等合作伙伴關(guān)系等不變；。此次并購(gòu)，最理想的整合效果是：沃爾沃汽車?yán)^續(xù)保持其在降低成本的同時(shí)保持其國(guó)際的品牌形象，占有更多的市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)盈利。（二）障礙分析1. 整合過程中存在的障礙吉利收購(gòu)沃爾沃的整合主要有以下幾個(gè)方面：第一，企業(yè)并購(gòu)后在經(jīng)營(yíng)上、技術(shù)研發(fā)、上不能達(dá)到預(yù)定的協(xié)調(diào)效應(yīng)；第二，并購(gòu)后人事上、企業(yè)制度上和企業(yè)文化上的整合；第三，并購(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)系的影響，其中主要包括對(duì)客戶、供應(yīng)商等的影響。并購(gòu)后，2010年吉利獲益1000億人民幣。同時(shí)，良好的勢(shì)頭為今后的發(fā)展帶來了光明。幸運(yùn)的是，吉利集團(tuán)在一年之后便成功盈利。斥資重金的一次收購(gòu)，尤其是收購(gòu)這種國(guó)際著名品牌，引發(fā)了國(guó)際國(guó)內(nèi)的劇烈反響。2009年，我國(guó)汽車企業(yè)浙江吉利控股集團(tuán)有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購(gòu)沃爾沃轎車公司的所有重要商業(yè)條款達(dá)成一致，包括投資規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、付款方式等重要問題達(dá)成原則性共識(shí)。于此同時(shí)，中國(guó)在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中遭到的損失較小。在技術(shù)快速發(fā)展，電子產(chǎn)品迅速更新的現(xiàn)在，長(zhǎng)時(shí)間不推出迎合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，必將使得企業(yè)走向沒落。德國(guó)的人力成本比我國(guó)高出很多，這項(xiàng)無疑增加了許多的成本。在這次事件中，造成明基西門子出現(xiàn)虧損巨大的原因有兩個(gè)。明基收購(gòu)西門子手機(jī)沒有花一分錢，西門子不僅獲得了可觀的“嫁妝”，也獲得了與當(dāng)時(shí)排在第五位的索尼愛立信競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。因此，中國(guó)企業(yè)文化與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的商業(yè)風(fēng)俗習(xí)慣的差異很有可能會(huì)給跨國(guó)并購(gòu)帶來一定消極的影響。在國(guó)內(nèi)，通常經(jīng)營(yíng)較好的企業(yè)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也較好，可以從中得到一定的支持和鼓勵(lì)。（二）文化環(huán)境中存在的障礙 在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)文化絕對(duì)是很重要的。企業(yè)并購(gòu)之后需要大量的資金進(jìn)行整合和發(fā)展，這樣高昂的費(fèi)用也會(huì)給企業(yè)未來的發(fā)展帶來一定的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。所以，如果并購(gòu)方?jīng)]有在并購(gòu)活動(dòng)前對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行深入細(xì)致的了解，尤其是債務(wù)、訴訟甚至資產(chǎn)等方面進(jìn)行透徹的了解，很有可能在實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)之后發(fā)現(xiàn)這些對(duì)自己不利的因素，造成對(duì)公司的損失。企業(yè)在并購(gòu)過程中面臨著信息不對(duì)稱、融資等方面的障礙。所以，對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中存在的障礙進(jìn)行分析，可以有效的降低損失，增加成功率。這一比例在2009年至2010年上半年期間內(nèi)上升至22%，僅在2010年上半年就達(dá)到了24%。近幾年，不僅是海外并購(gòu)的數(shù)量，還是海外收購(gòu)的交易額都在上升。在改革開放中，中國(guó)已經(jīng)形成了一批有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的大中型跨國(guó)公司，他們擁有雄厚的資金、先進(jìn)的技術(shù)以及專利產(chǎn)品，還有良好的