【正文】 系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。 四大序列代表了目前公司業(yè)務中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。聯(lián)想技術職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟于事的“好制度”。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。 由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致“游離”出去。 惠普經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。 我國的企業(yè)應首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”。 我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應突出強調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和。 強調(diào)人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度，如何調(diào)動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。惠普（中國）文化成功經(jīng)驗有三個方面很值得我國企業(yè)認真學習： 有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。 陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結(jié)果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門。 如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。陳翼良說：公司不同，文化也不同?；萜眨ㄖ袊┪幕褪悄茏屛幕诓恢挥X之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。 凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風范。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。Way有五個核心價值觀：一，相信、尊重個人，尊重員工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。Way”（惠普之道）。只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。 由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學管理模式。 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領導，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮 “人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。 在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。因此，在內(nèi)部選才上，我們要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才，視才為寶。作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。、培養(yǎng)和使用 事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。要發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當重要作用”。諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習： 諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞注重的是人的潛能。 公司很重視培養(yǎng)自己的管理人才，％的高級管理人員從內(nèi)部提升。第三，內(nèi)部型的晉升通道。 公司人力資源經(jīng)理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險項目及公司內(nèi)部的特殊獎勵等幾部分。 公司注重的是工作的結(jié)果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。經(jīng)理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。諾基亞的學習是互動的、主動的學習型企業(yè)。 諾基亞是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓在諾基亞只是員工培訓的一小部分。 諾基亞的新員工按規(guī)定都一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約3－6個月，根據(jù)工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。（二）、諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關鍵之一是挖“潛”激“能” 現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展證明，一個地區(qū)和國家的經(jīng)濟增長，主要取決于人力資源開發(fā)和人力質(zhì)量提高對經(jīng)濟增長的貢獻比物質(zhì)資本和人力數(shù)量的增加大得多。、提高人力質(zhì)量的力度 企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度，企業(yè)的資源優(yōu)勢本質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，以及人力質(zhì)量的提高優(yōu)勢。 現(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。 在這個過渡階段，我們要大力宣傳人力資源是第一資源的思想，提倡“大人才觀”的觀念。人力資源，也就是勞動力資源，在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因為，勞動者是生產(chǎn)過程的主體，是首要的生產(chǎn)力，是構(gòu)成生產(chǎn)諸因素中起主導作用的要素，生產(chǎn)力的發(fā)展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。 殼牌（中國）公司成功經(jīng)驗有兩點很值得我國企業(yè)借鑒的： 培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。培養(yǎng)員工終生學習的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個重要發(fā)展趨勢。 工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。殼牌（中國）公司培訓的目的在于改變員工的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、職業(yè)能力，從而提升人力資源第一資本的實際應用價值。 殼牌（中國）公司認為，個人能力是可以經(jīng)后天培訓而不斷改進的。（一）、殼牌（中國）公司人力資源培訓開發(fā)的啟示：中國企業(yè)必須確立新的戰(zhàn)略思路——人力資源是企業(yè)第一資本 人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。 但據(jù)調(diào)查顯示，％（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》），主要是一些大型公司，中小型企業(yè)還缺乏信息技術管理觀念。同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上溝通、網(wǎng)絡管理等成為人力資源管理的現(xiàn)代化手段。相應的企業(yè)組織架構(gòu)也需要變革，以為企業(yè)實施戰(zhàn)略服務，這就要求隨著企業(yè)戰(zhàn)略和組織的變化及時找到企業(yè)所需要的各種高素質(zhì)人才，這便使企業(yè)人事管理對員工的素質(zhì)提出更多的挑戰(zhàn)。如何使我國的企業(yè)組織更具有彈性、不斷地進行變革、去適應員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。%的企業(yè)經(jīng)營者，也只是借助對舊體制的修修補補，缺乏戰(zhàn)略層次的對策思考，實際效果很不理想。我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適應