【正文】 憶：“這種判斷和調(diào)整是基本準確的。　　　　　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動通信　　　　為此，中興在內(nèi)部掀起了一場有史以來規(guī)模最大的管理與文化整頓，對臃腫的職能機構進行了清理，一大批職能部門員工被“下放”到市場一線。　　萎縮的感覺從來沒有這樣強烈。前些年中興將主要精力用在了市場和規(guī)模的擴張上，管理上的短板到此時已經(jīng)暴露無遺：管理部門基本上都是根據(jù)需要隨機設立的，這種結構的一個典型缺陷就是職能部門臃腫，不同的產(chǎn)品缺乏有效管理，同時由于缺乏一個強有力的整體協(xié)調(diào)部門，導致協(xié)調(diào)難度增加，影響到新業(yè)務的推廣，以及全國各地市場的均衡發(fā)展，以至于從1996年起就開始實施的多元化戰(zhàn)略，到此時仍毫無起色。另外，通信制造行業(yè)競爭進一步加劇，部分國外廠商以遠低于成本的價格進行銷售，原有交換機和接入產(chǎn)品的利潤越來越薄，市場空間越來越小。固定資產(chǎn)投資由于重組的需要降低了速度，%。　　　　1999年的尖峰時刻　　　　在全球通信寒流來臨的同時，1999年2月，中國電信歷史上最大的一次電信重組發(fā)生了，信息產(chǎn)業(yè)部決定將原郵電部經(jīng)營的電信資產(chǎn)中國電信分為三部分，即新中國電信、中國移動和中國衛(wèi)星公司。寬帶、數(shù)據(jù)業(yè)務雖然在那些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)會率先應用，但短期內(nèi)，在國內(nèi)大部分地區(qū)，以話音為主的通信業(yè)務還會有相當穩(wěn)定的增長，因此如果繼續(xù)按照歐美的模式做下去，中國就可能出現(xiàn)在基礎話音市場尚未滿足的情況下，新的應用投資卻出現(xiàn)過剩的情況。它就像“賭場”大廳中不露聲色的“賭客”，在各處都下一點“籌碼”，而眼睛卻一刻不停地盯著那些從“大戶室”進進出出的“大戶”。在國家組織的測試中中興都取得了優(yōu)異的成績，超過許多國際廠家。而人力的投入也是巨大的，華為必須跟蹤3Ｇ不同的標準，即使是它不太重視的ＴＤ－ＣＤＭＡ，前期巨大的投入實際上已不可能剎車。華為南方研究所一位人士透露，華為在3Ｇ的投入不僅是資金，華為上海研究所上千人、北京和南方研究所各幾百人幾乎都是圍著3Ｇ轉(zhuǎn)，華為為跟蹤歐洲技術，甚至還在瑞典愛立信公司旁邊設立了一個小的研究所，在俄羅斯、美國的研究所也是為3Ｇ而設。據(jù)統(tǒng)計，美國最大的44家通信公司的有息負債額到2000年下半年已突破3000億美元，這一數(shù)額為這些公司總銷售額的97％，也就是說，他們的負債已相當于他們的營業(yè)額！　　華為也投入了這場聲勢浩大的3G“豪賭”。美國ATamp。人們沉浸在電信運營商和設備廠商編織的美麗設想中：目前尚無法在窄帶網(wǎng)上實現(xiàn)的視頻點播、網(wǎng)上遠程醫(yī)療、實時視頻會議等將在寬帶網(wǎng)上美夢成真，并將在通信、商務、娛樂等領域催生出龐大的市場，如寬帶接入、網(wǎng)上交易、后臺信息支持、內(nèi)容服務等等。　　在歐美電信市場，由于傳統(tǒng)話音業(yè)務已趨于飽和，各大電信設備巨頭便將目光放在了寬帶及數(shù)據(jù)等新興業(yè)務上。　　那么，這個一向不事張揚的企業(yè)是碰巧抓住了幾次機會，還是有不為人知的“殺手锏”在起作用?中興的快速增長勢頭又能保持多久呢?　　　　　　　　第2章突破不確定性　　　　侯為貴：歐美模式不適合中國　　　　中興在全球通信設備廠商全面進入負增長的時候，銷售額不降反升，升幅達到20%，看起來是個不可思議的現(xiàn)象，但是如果我們了解了中興在“夏天”里對未來的判斷，以及為此所做的一系列轉(zhuǎn)型準備，也許就不會簡單地把“中興之春”看作一個偶然的現(xiàn)象。　　H股上市被公認為中國證券業(yè)的里程碑和2004年度中國經(jīng)濟的標志性事件，中興因此出盡了風頭。中興在內(nèi)地A股的股價也受到利好刺激，12月3日公布H股股價的當日，便上漲1％，而自從2004年7月中興通訊重新啟動H股發(fā)行計劃以來，該公司A股股價漲幅已經(jīng)超過35％。　　中興此次公開發(fā)售共凍結了778億港元的資金，針對個人投資者公開發(fā)售部分獲得超額253倍認購，國際配售部分獲得超額23倍認購。這兩家投資機構在金融界具有權威地位，態(tài)度足以說明問題?！幷咦ⅲ┤鹗裤y行將中興通訊列為重點購入對象。　　2003年7月9日，中國首支QFII（QFII是英文Qualified Foreign Institutional Investors的縮寫，即“合格境外機構投資者”。即便是2004年國內(nèi)A股股市低迷的時期，它的股價也是一枝獨秀，每股高達28元左右，這反映出中興業(yè)務的穩(wěn)健性特征?！　—ァ　∈蠡鹬貍}持有　　　　中興是所有A股上市公司中股價波動最小的公司之一。 　　2003年，全球通信巨頭仍然處于“雪藏期”，除了思科外，愛立信、阿爾卡特、朗訊等國際電信設備企業(yè)巨頭，仍然處于虧損的深淵中， 中興的增幅則高達50%?！　—ミ@一年，中興卻逆勢上揚，銷售額達168億元，增幅為20%，呈現(xiàn)出“冬天里的春天”氣象。　　華為在這一年出現(xiàn)歷史上的首次負增長，銷售額為221億元，%，真正進入“冬季”。2002年，中國通信業(yè)的冬天最終來臨?！　≈信d、華為卻沒有“過冬”的跡象， 2001年，%。2001年，思科的虧損額達到10億美元；同一時期，朗訊公司的虧損額高達162億美元，阿爾卡特虧損近50億歐元，愛立信虧損212億瑞典克朗。冬天的論調(diào)一時盛行坊間。中興全年的銷售額大幅增加，達到了102億元，增長率達到了104%！　　但2001年年初，華為總裁任正非突然拋出了《華為的冬天》。根據(jù)當年中報，中興2000年1—%。當年華為完成了220億元的銷售額，%。　　2000年，中國最大的通信設備制造企業(yè)華為開始了從未有過的擴張步伐：一方面強制性地抽調(diào)優(yōu)秀員工去開辟海外市場；另一方面大規(guī)模招聘，向高端路由器和3G領域發(fā)起進攻。　　到處彌漫著樂觀情緒和僥幸心理。　　2000年上半年，中國通信產(chǎn)業(yè)以改革、重組為動力，加快網(wǎng)絡建設、改善服務質(zhì)量，經(jīng)歷了1999年的短暫調(diào)整之后重新步入了快速發(fā)展時期。有人預言，中國市場將會是“ 一枝獨秀”。　　　　短暫的“一枝獨秀”　　2000年4月，美國納斯達克股突然暴跌，在此后短短數(shù)月內(nèi)，從5000點以上狂瀉至2000點左右，以此為起點，全球經(jīng)濟尤其是高科技業(yè)開始進入冬天。在高風險的技術之都——硅谷，錢伯斯始終將“穩(wěn)健為王”當作永續(xù)經(jīng)營的格言。二、中興進入2000年后，特別是在整個行業(yè)進入低谷時期，保持著非常穩(wěn)健的增長，與華為的大起大落形成強烈反差。不像任正非常常押注于先進的技術，不惜傾全力“豪賭”3G，侯為貴的目光則一刻不停地專注在技術與市場的結合點上。這有兩方面的原因：一、中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術崇拜。　　2000年春天，思科以5310億美元市值躍居全球最值錢公司的寶座時，“ZTE”（中興通訊英文名稱的縮寫）還只是一家錢伯斯很少聽說的、年銷售額不到百億人民幣的小公司，但是現(xiàn)在錢伯斯知道，他必須花一些時間來熟悉這個以前他不曾關注的名字了。　　　　　　　　米 周　　　　2005年1月18日于北京　　第二卷 思科新對手　　　　第1章“冬天”里的春天　　錢伯斯與“ZTE”　　　　2004年9月10日，全球最大的通信設備制造商思科系統(tǒng)公司(以下簡稱“思科”)，與華為之間的知識產(chǎn)權官司和解之后，在美國紐約舉行的花旗美邦技術會議上，　　其首席執(zhí)行官錢伯斯先生，這位過去一直鮮逢對手、甚至有些“目空一切”的“互聯(lián)網(wǎng)福音傳播者”，對思科未來5年的競爭狀況進行了一番重新審視：　　隨著亞洲國家技術開發(fā)力度的增加，思科在今后5年內(nèi)的12個主要競爭對手將有一半來自亞洲。雖然歷經(jīng)坎坷，但我努力以誠實的勞動來表達我對生活真誠的熱愛。　　　　最后，我要感謝我的親人，親情的力量給了我一直堅持奮斗的理由。盡管我始終努力尊重事實（這也是我認為本書最值得讀者關注之處），但各種因素的影響，事實難免會有出入，我更希望讀者把本書當作一部紀實文學作品來閱讀。需要在此鄭重聲明的是，這不是一本關于中興歷史的書，只是對中興歷史進程提供一個個人視角。從他們身上，我深刻感受到圖書出版業(yè)職業(yè)經(jīng)理人值得敬佩的敬業(yè)精神。一個偶然的機會，我與臧云鵬先生一見如故，當即敲定委托出版計劃。但我堅信這會是一本贏得讀者認同的好書。當春天再次來臨的時候，我們的身體也會好起來。我要真誠感謝5年來先后接受訪談的800多位人士，沒有他們無私的幫助，這本書不可能完成。我希望把一本商業(yè)書做成一件嚴肅的事情，無非是不想辜負這么多年來給予我許多無私幫助的人。中興就像一片谷地，經(jīng)歷了20年的河流沖刷，已經(jīng)變成了百倍于最初規(guī)模的河流和湖泊。20年來，中國通信設備制造企業(yè)從幾百家變成幾家，活下來的只能是英雄。中國企業(yè)不需要盲目崇拜國外巨頭，我們身邊的標桿更親切，更可學。許多人為中興驕傲，因為這樣的優(yōu)秀企業(yè)讓世界從此改變了中國產(chǎn)品的低價印象，讓國外同類企業(yè)不再在中國市場獲取壟斷收益，讓國外投資資本用真金白銀去通過流通市場成為股東，更讓一批批有志青年有了實現(xiàn)自我價值的舞臺。書中大量來自第一手的采訪資料，披露了中國頂尖企業(yè)競爭的內(nèi)幕。我認為我的創(chuàng)作活動是嚴肅的，如果說有不嚴肅的地方，那就是我一直未告訴我的采訪對象，我在寫一本關于他們的書。戰(zhàn)勝這個難，我用了近5年時間。　　　　　　第1章 時機選擇　　　　　　第2章 賽馬　　　　　　第3章 塵埃落定　　　　　　　　　　第十卷 未來走向　　　　　　在新的轉(zhuǎn)型中擁抱不確定性?！　　　　　〉?章 “老大哥”侯為貴　　　　　　第2章 侯為貴、任正非比較　　　　　　第3章 中庸　　　　　　第4章 侯氏經(jīng)營哲學　　　　　　　　　　第八卷 “國有民營”秘聞　　　　　　正是董事長們的無為而治使中興變得有為。　　　　　　第1章 穩(wěn)健為王　　　　　　第2章 組織結構調(diào)整　　　　　　第3章 “矩陣”之美　　　　　　第4章 效率構造工程　　　　　　第5章 鐵的手腕在哪里　　　　　　第6章 干部制度與官僚主義　　　　　　第7章 人本管理　　　　　　　　　　第六卷 溫情文化　　　　　　企業(yè)文化是“氣候”，領導者是形成“氣候”的區(qū)域，員工則是“區(qū)域”上的生物，“生態(tài)系統(tǒng)”在互動之中保持平衡?！　　　　　〉?章 在海外復制 “農(nóng)村包圍城市”　　　　　　第2章 亞非主戰(zhàn)場　　　　　　第3章 開辟第二戰(zhàn)區(qū)　　　　　　第4章 GSM命運逆轉(zhuǎn)　　　　　　第5章 從哪里進入85％　　　　　　第6章 動蕩中生存　　　　　　第7章 中興的國際化能走多遠　　　　　　　　　　第四卷 穿越風險　　　　　　緊貼市場就是一個不斷釋放風險的過程。　　　　　　第1章 “巨大中華”之“中”　　　　　　第2章 “中”“華”恩怨　　　　　　　　　　第二卷 思科新對手　　　　　　中興的戰(zhàn)略思想與思科極為相似，即決不搞技術崇拜?！吨信d通訊—分散企業(yè)風險的中庸之道》目錄　　　　米周 尹生 　　　　中興、華為主要項目對照表　　資料來源：中興為公司年報和媒體報道　　華為為公司網(wǎng)站和媒體報道　　項目 中興通訊 華為技術　　成立時間、地點 1985年2月，深圳 1987年9月，深圳　　最初業(yè)務 來料加工 交換機代理　　創(chuàng)始人、 侯為貴，工程師 任正非，軍人　　員工人數(shù)（2004） 約21000人 約22000人　　人員結構 研發(fā)34％，營銷及服務29％，管理及其它11％，生產(chǎn)26％ 研發(fā)46％，營銷及服務33％，管理及其它9％，生產(chǎn)12％　　年銷售合同額首次超過100億元 2000年 1999年　　2004年銷售合同額 340億元人民幣 462億元人民幣　　3G CDMA在國內(nèi)占有較大市場份額，WCDMA開通1個實驗局，簽訂1個商用局合同，TDSCDMA在2005年中商用化 主要精力在WCDMA領域，已有5個商用局，且已進入西歐　　國際化模式 主要市場在第三世界國家，希望通過歐美市場進入發(fā)達國家市場。據(jù)媒體報道，在一次招標中，兩家公司之間發(fā)生嚴重的相互拆臺現(xiàn)象，最后不得不以價格“誰比誰低”來分勝負，雙方一損俱損。在鄭州，華為與中興競爭最為激烈。隨后，中興掀起了強大的市場營銷攻勢，以鞏固自己的市場地位。1997年，該產(chǎn)品的市場價基本在1000元／線左右浮動。1998年初，交換機綜合報價突破200元／線的歷史最低價位。1997年之后，國內(nèi)廠商占領了大部分市場份額，隨之而來的則是國內(nèi)廠商之間的價格戰(zhàn)。1995年，國產(chǎn)交換機向市話網(wǎng)突圍的法寶仍然是價格戰(zhàn)。這與通信行業(yè)的發(fā)展歷史有關。訴訟的目的顯然不是主動運用法律手段去訴求公平的競爭環(huán)境，而是企業(yè)發(fā)展擴張過程中的一個針對競爭對手的系統(tǒng)戰(zhàn)略行為。有媒體評論：“中興與華為之間的是非恩怨絕不是幾起訴訟就能一了百了，訴訟只能加劇雙方的對立。對于這4起官司，河南省高級人民法院和長沙市中級人民法院相繼做出了判決：在河南的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失53萬元；中興訴華為案，華為敗訴，賠償中興經(jīng)濟損失130萬元；在長沙的官司，華為訴中興案，中興敗訴，賠償華為經(jīng)濟損失36萬元；中興訴華為案，華為敗訴。1998年7月1日，華為在河南省高級人民法院與長沙市中級人民法院率先起訴中興，狀告中興將“中興電源”與“華為電源”進行引人誤解的對比，其中許多重要的事實、關鍵數(shù)據(jù)和技術指標失實，侵犯了自己的合法權益，要求分別賠償損失1200萬元與600萬元；時隔不久，1998年7月27日、8月19日中興以同樣的理由在河南與長沙兩地提起民事訴訟，狀告華為公司及其鄭州辦事處、長沙辦事處為了削弱中興公司的競爭能力，制作、散發(fā)“C＆C08與ZXJ10技術對比”材料和“HONET與ZXA10的主要技術性能比較”的材料，有意以對比的形式，對雙方不同型號的交換機及接入網(wǎng)產(chǎn)品進行引人誤解的對比，貶低了中興的商業(yè)信譽與產(chǎn)品聲譽，違反了《中華人民共和國反不正當競爭法》，從而要求分別賠償1500萬元、750萬元。　　技術實力不相伯仲，銷售規(guī)模上的差距也越來越小，這種情況下，有同樣大“野心”的“兄弟”二人，自然會急劇膨脹起一種帶有“火藥味”的情緒。中興是目前全球產(chǎn)品線最長的通信企業(yè)，而華為則強調(diào)重點投入，希望成為所進入領域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從1996年開始，兩家公司先后實施多元化戰(zhàn)略，交換與接入依然是競爭的焦點，數(shù)據(jù)、光通信成為新的競爭重點。　　雙方早期的競爭主要在產(chǎn)品層面。