【正文】 還沒有經(jīng)過公司認(rèn)可，考核人就與被考核人進(jìn)行了溝通的情況?？冃繕?biāo)的簽訂工作通常會持續(xù)半年，至年中才能基本簽署完畢。在該部門成立的前幾年，進(jìn)行了很多基礎(chǔ)性的工作，但是對于高管團(tuán)隊(duì)的績效管理，進(jìn)展比較緩慢。有些管理人員的KPI指標(biāo)達(dá)到10個以上，在工作重點(diǎn)上難以聚焦，失去了KPI的意義。考核指標(biāo)過多也是問題之一。從考核指標(biāo)的結(jié)構(gòu)上，財(cái)務(wù)指標(biāo)比例過重，部分高管的財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例超過80%，失去了均衡。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)難以與各級組織的目標(biāo)保持方向上的一致性，同樣，公司級的年度關(guān)鍵任務(wù)，很少在各個下級組織的年度關(guān)鍵任務(wù)中體現(xiàn)。公司管理層在收到下級組織提報的目標(biāo)后，會通過一系列正式與非正式溝通，最終確定一個正式的下級組織績效目標(biāo)。表現(xiàn)在以下方面：（一） 績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定中存在的問題A公司的績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計(jì)比較粗放。在A公司，核心管理團(tuán)隊(duì)約10人，高級管理團(tuán)隊(duì)約70人（以下統(tǒng)稱為高管團(tuán)隊(duì)）。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一種變革，變革具備很強(qiáng)的不確定性，而人們對于不確定性會自然的產(chǎn)生排斥，即使是變革的收益人，如不很好的加以引導(dǎo)，也會對變革有抵觸情緒。資本市場對公司的規(guī)模、增長性、盈利性、風(fēng)險管控等方面提出了更加系統(tǒng)，更加嚴(yán)格的要求。到2010年，“績效文化”在A公司內(nèi)已經(jīng)基本建成，各級管理人員和員工熟悉公司的績效管理流程，能夠按照公司的績效管理日歷開展工作。 績效管理人員也對公司和業(yè)務(wù)的理解也越來越深。為此，采取了一系列措施加強(qiáng)過程管理。在這個時期，績效考核的過程管理也得到加強(qiáng)。體現(xiàn)在以下方面：考核主體按照崗位職級進(jìn)行了細(xì)分；薪酬結(jié)構(gòu)中新增加的“績效工資”的浮動直接受績效考核結(jié)果的影響；建立了參考績效考核結(jié)果的調(diào)薪矩陣；設(shè)計(jì)了用于獎金計(jì)算的績效曲線。 2006 – 2010的績效考核與激勵管理自2006年開始，公司的績效管理開始深化，公司成立了績效管理委員會與績效管理部，專門負(fù)責(zé)績效體系的建設(shè)，推行績效文化。在2004年，開始強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)設(shè)定和績效回顧，要求考核人對被考核人上一年度的工作進(jìn)行回顧，并根據(jù)被考核人的職責(zé)，設(shè)定當(dāng)期的工作任務(wù)和改進(jìn)點(diǎn)。按照考核主體，區(qū)分為管理人員和非管理人員。為了清晰說明A公司的高管考核與激勵改革，首先對A公司的績效管理進(jìn)行回顧。第5章 A公司考核與激勵的發(fā)展歷程眾所周知，有效的績效考核與激勵管理能夠保證公司取得長期的競爭優(yōu)勢，而對高管團(tuán)隊(duì)的績效考核與激勵管理，更是績效考核與激勵管理的重中之重。在每一個城市設(shè)立專業(yè)的城市員工人力資源服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供貼近員工的HR服務(wù)，包括培訓(xùn)組織、員工關(guān)懷等；4）CHO統(tǒng)一管理集團(tuán)、事業(yè)群和城市的人力資源管理工作；5）公司設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力及員工發(fā)展委員會，對人力資源方面的重大問題，定期進(jìn)行討論和決策。共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事流程的統(tǒng)一處理，負(fù)責(zé)設(shè)立新的城市服務(wù)平臺，指導(dǎo)現(xiàn)有城市員工服務(wù)平臺；2）正式明確HR Partner團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與授權(quán)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容包括：1）集團(tuán)人力資源部門正式劃分為兩個團(tuán)隊(duì)，一個是人力資源戰(zhàn)略部，一個是共享服務(wù)中心。人力資源的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工也悄然發(fā)生了變化。人力資源共享服務(wù)項(xiàng)目的實(shí)施，幫助A公司在人力資源管理方面，建立了扎實(shí)的運(yùn)營基礎(chǔ)。在外包人員管理方面，外包管理和服務(wù)人員的職位統(tǒng)一納入到崗位職級體系的“外包管理序列”，此序列內(nèi)的任職人員參加了公司的“外包人員管理制度”的培訓(xùn)，新的外包員工管理流程全面實(shí)施。統(tǒng)一服務(wù)界面，建立檢查機(jī)制，提高了服務(wù)水平。重新劃分了工作層次，引入操作工，降低人員整體成本。至2010年底，人力資源共享服務(wù)中心基本建成。在全公司范圍內(nèi)推廣外包員工管理中的成功經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)崗位性質(zhì)，制定工時制度和工作紀(jì)律規(guī)范，考勤制度和操作細(xì)則。（二） 重新梳理和調(diào)整人力資源相關(guān)制度、流程和表單，規(guī)范管理。項(xiàng)目的目標(biāo)分兩個層面進(jìn)行了設(shè)定，從公司的角度，希望能夠通過人事基本流程的集中管理，統(tǒng)一服務(wù)界面，降低運(yùn)營成本，節(jié)約人員成本 ，提高效率水平。因?yàn)殚L期分散管理，這些外包管理和支持人員的能力差異比較大，工作方式方法不統(tǒng)一，管理和服務(wù)質(zhì)量非常不穩(wěn)定。例如，勞動合同種類單一，內(nèi)容涉及缺乏靈活性；工時種類單一，工時管理制度刻板，A公司因加班和加班費(fèi)導(dǎo)致的人工成本和風(fēng)險成本居高不下。在A公司準(zhǔn)備SOX404審計(jì)過程中，公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的人力資源管理的制度流程及法律文書不夠完善，缺乏建設(shè)和管理；部分規(guī)章制度存在風(fēng)險點(diǎn)，且生效流程缺失。 共享服務(wù)的改革作為一家在美國上市的公司，上市后，對公司管理的進(jìn)一步規(guī)范提出了更高的要求，需要展現(xiàn)出嶄新的公司形象。而浮動薪酬概念的引入，配合以新的績效考核體系的實(shí)施，一方面激勵了績優(yōu)員工，也約束了表現(xiàn)不佳的員工。A公司的新的職業(yè)發(fā)展路徑既覆蓋非外包員工，也覆蓋外包員工，因此，崗位職級體系實(shí)施后，在人員吸引與招募，人員保留方面，發(fā)揮了重要作用。圖 7 A公司績效管理體系示意圖 項(xiàng)目收益項(xiàng)目結(jié)束后，A公司在以下方面得到了提升：建立了規(guī)范、合理的崗位職級體系，為規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。明確了客戶與A公司在外包員工績效考核中的職責(zé)分工與協(xié)作，設(shè)計(jì)了簡單、可操作、有效的績效考核過程和表單模板，明確了對外包部門的管理人員在績效管理方面的執(zhí)行規(guī)范，明確了考核結(jié)果對于外包員工的晉升、績效工資、獎金、培訓(xùn)方面的應(yīng)用規(guī)則。在績效管理方案確定后，制定績效考核實(shí)施細(xì)則和溝通計(jì)劃，制定績效考核過渡方案，以保證績效改革的穩(wěn)妥落地。基于崗位職級體系，考慮公司業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，市場地位以及地域發(fā)展策略，重新制定了績效考核策略。薪酬體系的結(jié)構(gòu)如下表所示。同時，結(jié)合選取的市場對標(biāo)，確定合理的薪酬水平，保證關(guān)鍵人才的外部競爭力。圖 5 A公司職位體系示意圖基于崗位職級體系，A公司建立了科學(xué)有效的薪酬體系。建成的崗位職級體系如下圖。A公司為這些外包業(yè)務(wù)的管理和支持人員建立了單獨(dú)的序列?；谀芰?、經(jīng)驗(yàn)等判斷標(biāo)準(zhǔn)，為外包員工建立了單獨(dú)的專業(yè)的序列，用以指導(dǎo)公司的招聘、人員管理等工作；外包人員因?yàn)榇蠖喙ぷ髟诳蛻衄F(xiàn)場，需要一只專門的管理團(tuán)隊(duì)，為外包員工提供必要的支持，了解他們在客戶現(xiàn)場的狀況，開展員工關(guān)懷，組織現(xiàn)場培訓(xùn)等。崗位職級體系建立的基本流程是：基于A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，澄清和調(diào)整部門職責(zé)，根據(jù)調(diào)整后的部門職責(zé)對崗位設(shè)置進(jìn)行分析和優(yōu)化，在優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，運(yùn)用職責(zé)匹配的結(jié)果，形成符合規(guī)范的崗位說明書，并運(yùn)用M公司的職位評估系統(tǒng)，通過崗位價值的確定建立崗位等級，最終建立起工作族群和職業(yè)層級。此項(xiàng)目幫助A公司建立了崗位職級體系、薪酬體系和績效管理體系。公司績效管理流程與指標(biāo)設(shè)定的體系性不強(qiáng)，不夠規(guī)范，有時是到了需要應(yīng)用考核結(jié)果時，才開始制定考核指標(biāo)和規(guī)則，缺乏根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要而設(shè)立的規(guī)范、可操作的指標(biāo)體系、績效考核與激勵管理制度上述問題的存在，對員工滿意度、工作效率、公司人工成本管理等都有較大的影響，也無法有效支持企業(yè)提升市場競爭力，如不盡快調(diào)整，很快將成為制約企業(yè)成長的瓶頸。同時，薪酬與崗位、職責(zé)和績效之間的脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，沒有體現(xiàn)獎懲原則，也不能有效激勵員工工作積極性。而且，崗位職級體系是人力資源管理的基礎(chǔ)，它的缺失會引起一系列人力資源管理的問題。公司轉(zhuǎn)入外包行業(yè)后，增加了很多新的技術(shù)職位，而且，隨著公司管理的完善，職能類職位也越來越多，職位的新增完全是自生狀態(tài)。人力資源管理的滯后發(fā)展主要表現(xiàn)在：公司未進(jìn)行崗位價值評估和崗位職級設(shè)置，崗位管理粗放。公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張給人力資源管理帶了了巨大的挑戰(zhàn)。隨著外包員工比例的逐漸增大，對A公司的人力資源管理也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，為了適應(yīng)與支持業(yè)務(wù)發(fā)展，公司啟動了人力資源管理變革，按時間順序，變革分為人力資源政策與體系的改革、共享服務(wù)的改革、人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整三個階段完成。同時，轉(zhuǎn)入管理職能崗位的機(jī)會也比較少，因此職業(yè)發(fā)展會有一定的局限。第三，能力難以得到系統(tǒng)性的提升。其次，在客戶現(xiàn)場難以找到歸屬感。員工的招募要參考客戶的意見，可能要最終由客戶所決定，工作地在客戶現(xiàn)場，員工的工作任務(wù)由客戶安排，與之相對應(yīng)的工作評價也主要由客戶給出。外包員工通常由軟件與服務(wù)外包公司直接招聘，人事關(guān)系落在軟件與服務(wù)外包公司，工資由軟件與服務(wù)外包公司發(fā)放，作為軟件與服務(wù)外包公司的正式員工，由公司派往客戶現(xiàn)場工作，工作任務(wù)由客戶安排。公司的員工構(gòu)成，也因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)生著變化。在A公司內(nèi)，無論級別高低，相互之間都直呼其名，上下級之間沒有明顯的高低界限。在2006年以前，公司倡導(dǎo)的核心價值觀是“學(xué)習(xí)、開放、平等、PROFESSIONAL”，這既是倡導(dǎo)，也是提煉，是員工在公司內(nèi)切實(shí)的感受到的氛圍。公司始終堅(jiān)持“關(guān)注、尊重、發(fā)展、提升”的人才觀，堅(jiān)持“以人為本”的管理理念，致力于為員工提供更好的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展、生活質(zhì)量。A公司的核心管理層對以上問題始終保持清醒的認(rèn)識，希望人力資源管理能夠幫助企業(yè)解決以上問題，突破成長瓶頸，繼續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢。公司既設(shè)有業(yè)務(wù)線，也有區(qū)域線。因?yàn)槿狈σ?guī)則，高管團(tuán)隊(duì)對于自己的業(yè)績回報沒有明確的預(yù)期，一定程度上抑制了工作的積極主動性。（三） 高管管理相對滯后公司的核心管理團(tuán)隊(duì)在2006年前一直比較穩(wěn)定，CEO非常了解每位高管的能力和任職表現(xiàn)，因此高管的晉升、調(diào)薪、獎金主要由CEO決定。項(xiàng)目型實(shí)施部門的負(fù)責(zé)人希望所轄團(tuán)隊(duì)能夠快速將項(xiàng)目實(shí)施完，以完成收入，相對忽視質(zhì)量管理、人員保留與開發(fā)和研發(fā)投入。在A公司當(dāng)時的考核導(dǎo)向下，銷售人員傾向于開展人員外包業(yè)務(wù)，以快速簽單，完成業(yè)績，而在突破離岸或在案開發(fā)中心客戶上，則表現(xiàn)出動力不足。從收入增長的角度，零散的人員外包最容易突破，但業(yè)務(wù)的可預(yù)測性比較差，風(fēng)險高，客戶中止合同的成本非常小，因此非常容易作出中止合同的決定。軟件與服務(wù)外包公司的業(yè)務(wù)模式，按照不同的發(fā)展階段，分為三種。財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例超過80%，而關(guān)注效率和長期發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)、研發(fā)投入等，不到20%。公司內(nèi)奉行“增長壓倒一切”的標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，人力資源部不堪重負(fù)，業(yè)務(wù)部門的滿意度也持續(xù)降低。這種差距體現(xiàn)在人力資源管理的各個方面。至2010年公司上市時，人員規(guī)模已接近10000；公司的員工類型，從以公司自有的解決方案的開發(fā)和實(shí)施為主，在公司內(nèi)部工作，轉(zhuǎn)變?yōu)榻咏霐?shù)的員工由客戶安排工作，在客戶現(xiàn)場工作；員工所從事行業(yè)，從軟件研發(fā)和開發(fā)為主，擴(kuò)展到軟件研發(fā)、開發(fā)、軟件外包、業(yè)務(wù)流程外包；員工的分布，從原來以北京、深圳為主，延伸到國內(nèi)10多個城市，美國、日本的員工數(shù)量也不斷增加。A公司的管理團(tuán)隊(duì)大多數(shù)具備海外背景，并且對IT領(lǐng)域有著深厚了解，不斷追求創(chuàng)新，在動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境中為公司的發(fā)展樹立了清晰的遠(yuǎn)景和方向, 公司的管理能力和水平在同行業(yè)中屬于領(lǐng)先。 A公司自06年開始進(jìn)入日韓市場，08年實(shí)現(xiàn)對美擴(kuò)張，09年組建歐洲團(tuán)隊(duì)，10年成功海外上市，至12年，在全球已設(shè)立24個交付中心，“全球化”的市場戰(zhàn)略布局基本呈現(xiàn)。深度的戰(zhàn)略合作關(guān)系保證了A公司服務(wù)能力的不斷提升，與行業(yè)最新發(fā)展趨勢保持同步。A公司推行“海外+中國”的戰(zhàn)略布局，在中國、美國、歐洲、日本等國家設(shè)立銷售和交付中心，提供“軟件+服務(wù)”的全方位IT服務(wù)組合。公司最初的愿景為“成為中國最具競爭力的高品質(zhì)IT服務(wù)商”，2006年，伴隨著公司轉(zhuǎn)型，公司的愿景“成為領(lǐng)先的IT服務(wù)供應(yīng)商及全球客戶首選合作伙伴”。2006年，公司正式轉(zhuǎn)型為軟件與服務(wù)外包公司。第4章 公司與人力資源管理概況 公司概況 A公司是國內(nèi)軟件與服務(wù)外包行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)之一。企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)更佳的業(yè)績，取得更好的市場表現(xiàn)，保持快速發(fā)展的同時克服發(fā)展所帶來的問題，管理一定要跟上。軟件外包服務(wù)出口59億美元，%。從業(yè)人員整體素質(zhì)和水平不斷提高，人才培訓(xùn)和儲備數(shù)量繼續(xù)擴(kuò)大。圖 3 軟件與服務(wù)外包企業(yè)數(shù)量 (2011中國軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告) 從業(yè)人員軟件外包服務(wù)行業(yè)的快速增長也帶來了旺盛的人員需求。在國家和地方外包產(chǎn)業(yè)政策和中小企業(yè)政策的支持和鼓勵下，我國軟件與信息服務(wù)外包企業(yè)持續(xù)增加，2010 年全國企業(yè)數(shù)量約為5900 家，%。請參見下圖。即便是橫掃全球的金融危機(jī)，也未能阻止軟件外包服務(wù)行業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長，相反，因?yàn)楦鱾€發(fā)包方內(nèi)部減員，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，反而傾向于將更多的崗位或流程外包，這是外包行業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇。 (進(jìn)一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策, 2011)接下來，我們從產(chǎn)業(yè)規(guī)模、企業(yè)發(fā)展和從業(yè)人員這些角度，回顧一下軟件與服務(wù)外包企業(yè)的發(fā)展概況。為了幫助軟件與服務(wù)外包企業(yè)在全球競爭中勝出，國家持續(xù)加大對軟件與信息服務(wù)外包行業(yè)的支持力度。其核心是如下的薪酬總收入的計(jì)算公式：公式 2 Weitzman真實(shí)誘導(dǎo)薪酬法? B：總收入 ? B0：保底收入 ? Y：真實(shí)業(yè)績 ? Yh：下級承諾業(yè)績 ? Yt：上級下達(dá)業(yè)績 ? a,b,c：系數(shù) (預(yù)算考評：在業(yè)績與真實(shí)間躊行, 2007)第3章 軟件與服務(wù)外包行業(yè)概況中國的軟件與服務(wù)外包服務(wù)行業(yè)在過去十年經(jīng)歷了快速發(fā)展，尤其是近五年來，我國軟件與信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)不斷增強(qiáng)。其中，績效考核的衡量指標(biāo)是BLM的關(guān)鍵工作成果之一。諾頓 (David P. Norton)所提出戰(zhàn)略地圖(Strategy Map)屬于同類型的戰(zhàn)略制定、描述與溝通的工具。 業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型BLM由IBM提出，與羅伯特科學(xué)合理的戰(zhàn)略地圖需要符合以下兩個基本條件:（一） KPI的數(shù)量及分布比例合理。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。委托人如何使代理人在進(jìn)行選擇時，從其自身效用最大化出發(fā)，自愿地或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)相一致的行動。而委托人設(shè)計(jì)激勵機(jī)制的目標(biāo)是：首先，針對代理人的隱蔽信息而面臨的不利選擇地位，激勵的目標(biāo)是如何使代理人“自覺地”顯示他們的私人信息或真實(shí)偏好；其次，針對代理人的隱蔽行動而可能面臨