【正文】 ，以其兼任清查之職權(quán)予以隱瞞，但追加保證金所須的資金卻是無法隱藏的。交易數(shù)量愈大，損失愈大。l月30日，里森以每天1000萬英鎊的速度從倫敦獲得資金，已蚪??萬口日經(jīng)指數(shù)期貨，并賣空日本政府債券。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長時(shí)間熱烈的掌聲?！睆慕鹑趥惱斫嵌榷裕绻麑?duì)以上所有參與“巴林事件”的金融從業(yè)人員評(píng)分，都應(yīng)給不及格的分?jǐn)?shù)。里森對(duì)這段時(shí)間的描述為：“對(duì)于沒有人來制止我的這件事，我覺得不可思議。在發(fā)現(xiàn)總是至其后巴林倒閉的兩個(gè)月時(shí)間里，有很多巴林的高級(jí)及資深人員曾對(duì)此總是加以關(guān)切，更有巴林總部的審計(jì)部門正式加以調(diào)查。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行多次會(huì)談。”對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表不重視的巴林董事長付出的代價(jià)之商，也實(shí)在沒有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他他們對(duì)維持的88888號(hào)帳戶所需資金總是的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需每天要求倫敦匯入1000多萬英鎊，以支付其追加保證金。查了一個(gè)月帳，卻沒有人去查花旗銀行的帳目，以致沒有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒有5000萬英鎊的存款。即使是月底，里森為掩蓋問題所制造的假帳，也極易被發(fā)現(xiàn)如果巴林真有嚴(yán)格的審查制度。在扣失達(dá)到5000萬英鎊時(shí)，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。但不幸的是，里森卻一人身兼交易與清算二職。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。例如里森利用新加坡及大阪市場極短時(shí)間內(nèi)的不同價(jià)格，替巴林賺取利潤。作為一名交易員，里森本來應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒有太大的風(fēng)險(xiǎn)。”從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場往那個(gè)方向變動(dòng)。事實(shí)上，里森當(dāng)時(shí)所做的許多交易，是在被市場走勢牽著鼻子走，并非出于他對(duì)市場的預(yù)期如何。在無路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。因?yàn)橄到y(tǒng)無法正常工作，交易記錄都靠人力。除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭取日經(jīng)市場上最大的客戶波尼弗伊。若運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林惺薌?笏鶚?。厘?諞歡問比漳謐齙沒辜?呈幀５?993年7月，他已將“88888”號(hào)帳戶虧扣的600萬英鎊專為略有盈余，當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬英磅，年終獎(jiǎng)金則將近10萬英磅。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。但至少有三個(gè)問題困擾著他：一是如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤；二是將錯(cuò)誤記入“88888”帳號(hào)后如何躲過倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)；三是SIMEX每天都要他們追加保證金，他們會(huì)計(jì)算出新加坡分行每天賠進(jìn)多少。如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為2萬英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣??！?8888”這個(gè)被人忽略的帳戶，提供了里森日后制造假帳的機(jī)會(huì)，如果當(dāng)時(shí)取消這一帳戶，則巴林的歷史可能會(huì)重寫了。幾周之后，倫敦總部又打來了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報(bào)告。很快，利塞爾就在電腦里鍵入了一些命令，問他需要什么帳號(hào)。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原來有一個(gè)帳號(hào)這“99905”的“錯(cuò)誤帳號(hào)”，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。在期貨交易中更是如此。無論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。由于他富有耐心和毅力，善于邏輯推理，能很快地解決以前未能解決的許多問題，使工作有了起色，因此，他被視為期貨與期權(quán)結(jié)算方面的專家，倫敦總部對(duì)里森在印尼的工作相當(dāng)滿意，并允諾可以在海外給他安排一個(gè)合適的職務(wù)。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。這可算得上一個(gè)世界記錄，從而奠定了巴林銀行顯赫地位的基礎(chǔ)。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客戶：英國王室。1886年，巴林銀行發(fā)行“吉尼士”證券，購買者手持申請(qǐng)表如潮水一樣涌進(jìn)銀行，后來不得不動(dòng)用警力來維持，很多人排上幾個(gè)小時(shí)后，買下少量股票，然后伺機(jī)拋出。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來源比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發(fā)展。巴林銀行的財(cái)務(wù)監(jiān)管漏洞巴林銀行創(chuàng)建于1793年，創(chuàng)始人是弗朗西斯巴林爵士，由于經(jīng)營靈活變通、富于創(chuàng)新，巴林銀行很快就在國際金融領(lǐng)域獲得了巨大的成功。倘若剔除投資利潤率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來說是極為模糊的問題，但這些問題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。瓊斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的，在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域里，公司高級(jí)經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對(duì)他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè)里，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位?本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競爭對(duì)手相比是否具有絕對(duì)優(yōu)勢?為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略?日本公司的經(jīng)營目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。為了在滾珠軸承行業(yè)成為世界第一，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。角落里才能找到的一個(gè)微不足道的統(tǒng)計(jì)手段。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因?yàn)樵摴敬_信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的 產(chǎn)品彌補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。 因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文 而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。設(shè)在東京的庫帕斯在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。不僅如此，每項(xiàng)產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占了用本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時(shí)間，從而削弱了價(jià)格競爭能力。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了在東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。因此，某項(xiàng)新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購迸較為合算?西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)偂９窘?jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時(shí)間。采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對(duì)具體產(chǎn)品接觸不多的財(cái)務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。 美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競爭對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來的市場，而非今天的市場。最后，五十鈴就會(huì)采用競爭對(duì)手同類產(chǎn)品申的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。拆卸法39。同其它大多數(shù)汽車制造商一樣五十鈴汽車公司以對(duì)其競爭對(duì)手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個(gè)研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。羅尼克說:美國公司在設(shè)計(jì)一項(xiàng)新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個(gè)目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計(jì)圖紙，設(shè)計(jì)階段結(jié)束時(shí)，產(chǎn)品成本的85%就已確定，然后設(shè)計(jì)部門將詳細(xì)成本報(bào)告交給公司財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員再根據(jù)勞動(dòng)成本、原材料價(jià)格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作法大相徑庭。以汽車制造商為例，汽車的每一項(xiàng)功能都被視為產(chǎn)品成本的一個(gè)組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個(gè)目標(biāo)成本。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。帕勒。如同過去的麥當(dāng)勞一樣，現(xiàn)在的溫迪商號(hào)已經(jīng)脫離了這一切，目前有什么改觀嗎?什么也沒有。蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語。在1984年，牛肉在哪里這條廣告使溫迪商號(hào)的銷售額提高了26%。帕勒 一位80多歲老人的驚訝的表情。金商號(hào)。金產(chǎn)生壓力。(你不會(huì)讓你的孩子吃這種面包，否則的話，當(dāng)你們回家后，你將不得不為他們換換衣服。熱得流汁是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)酱蟊姷男闹小Ｔ谶@里，沒有免費(fèi)的草帽或氣球，但在溫迪商號(hào)，按您的要求就意味著:可以沒有臃制食品，可以沒有謂味品，而且可以沒有兒童。盡管起步較晚，但溫迪通過對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長起來。金正忙于發(fā)動(dòng)一場攻勢時(shí)，另一連鎖商號(hào)正在采用了一種不同的 市埸營銷策略。盡管伯格與麥當(dāng)勞的3殆增加額相比，它比前年提高了20%。伯格金極為有利?；锟径皇怯驼?，這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。最有效的商業(yè)節(jié)目是這樣一則廣告，它暗示著與麥當(dāng)勞的油炸的漢堡包相比，伯格金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位。幾個(gè)古怪的三明治品種從菜單上取消，但最大的變化發(fā)生在廣告方面。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤則是另一回事。金商號(hào)的銷售額已緩慢下降了。金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。麥當(dāng)勞，他們采用麥吉克金。這些經(jīng)營者一直提醒管理部門:公司的名稱是伯格這位經(jīng)理說。金開始執(zhí)著地引進(jìn)一批從小牛肉巴拿馬粉到烤牛肉的系列三明治，更不用說火腿和乳酪、油炸的帶骨的雞胸，魚片以及牛排了。如果他們不做，我們做。金商號(hào)的經(jīng)理所說:我從未聽到過這么多有關(guān)一個(gè)生產(chǎn)者的談?wù)?。金進(jìn)行效仿了。伯格麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。因?yàn)槌鍪蹔A魚三明治是一回事，而為夾魚三明治作廣告則是另一回事。一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。但如果孩子們?cè)谀氵@里喝了大量價(jià)格為90美分的可口可樂，那么在其它一切產(chǎn)品上，你不賺錢都可以承擔(dān)下去。從純理論角度來分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。一個(gè)放動(dòng)畫片的影劇院會(huì)為它出售的爆米花作廣告嗎?不，它為電影作廣告宣傳，而它依靠出售爆米花和飲料賺錢。每一個(gè)市場營銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。為什么要花費(fèi)上百萬美元來推銷一只麥克而像麥克在餡餅店中，早餐時(shí)間正是它的停工期。馬菲雞蛋和麥克在那些年里，他們本可以利用麥當(dāng)勞的廣告宣傳，把業(yè)務(wù)發(fā)展到更深的領(lǐng)域。防守原則之三說的是:強(qiáng)大的攻勢須盡快被遏止。炸雞連鎖商號(hào)用了將近8年的時(shí)間，d推出了相對(duì)麥當(dāng)勞炸雞的他們自己的產(chǎn)品。令人吃驚的是，對(duì)于麥克緊接著是麥當(dāng)勞努蓋特炸雞品種的出現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目取得了成功，并增加了麥當(dāng)勞的銷售額。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。自問一下:防守者自已能在不損害自身地位的情況下與之競爭嗎?一種優(yōu)勢也可能是一種劣勢，但是你必須找到之者的連接處。金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。人們也注意到，麥當(dāng)勞商號(hào)受到了壓力。伯格”廣告許諾，在伯格金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略。同時(shí)一位服務(wù)員不得不到后面去特制，打亂了系統(tǒng)的運(yùn)行。)但其內(nèi)在的劣勢是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來快速發(fā)運(yùn)便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。這通常用一口氣說不來。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的便宜。金肩上。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。金的道路運(yùn)用有效戰(zhàn)略來反對(duì)麥當(dāng)勞的第一家連鎖商號(hào)是伯格人們不應(yīng)從誰比誰更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來思考問題。金更好的餡餅或提供比麥當(dāng)勞更好的服務(wù)，我們就能……如此黃梁夢做起來連續(xù)不斷。金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。市場營銷主管們繼續(xù)混淆二者的區(qū)別 雖然這不會(huì)損害領(lǐng)導(dǎo)者的形象。我們能夠做，戰(zhàn)略家則這樣說?！皼]有你，我們做不了。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。因?yàn)樗麄冎懒己玫氖繗庥兄谲婈?duì)乘勝前進(jìn)。麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。出于道德的考慮，我們似乎不能接受這樣的解釋:即是因?yàn)辂湲?dāng)勞是第一家，并運(yùn)用了最大的壓迫手段 實(shí)力原則的初級(jí)運(yùn)用。金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。領(lǐng)導(dǎo)者的地位使體育充分的時(shí)間去糾正可能出現(xiàn)的問題。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。金、溫迪以及肯德基炸雞店3家的總和。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢。在不存在競爭的情況下(只有些經(jīng)營很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克羅克很快擴(kuò)大了他的連鎖商店。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和