基于中小型企業(yè)的項目管理研究-文庫吧資料
2025-07-03 19:01本頁面
【正文】 方案的供應(yīng)商，A公司始終站在液晶顯示行業(yè)發(fā)展的最前端，其銷售量連續(xù)多年一直穩(wěn)居行業(yè)前列。第三章 案例本節(jié)仍以A公司為例，來研究該企業(yè)是如何實行多項目流程管理的。也就是說，職能部門為項目服務(wù)是其本職工作的一部分。為了更好地執(zhí)行項目，并使項目經(jīng)理能同時管理多個項目，職能經(jīng)理必須分擔(dān)項目經(jīng)理的部分責(zé)任。不同水平和級別的項目經(jīng)理其管理能力也不同，很難界定一個項目經(jīng)理能夠負(fù)責(zé)多少個項目。根據(jù)工作需要及資源分配情況一個員工可以參加多個項目活動，具體參加幾個項目則應(yīng)參照員工的能力、工作量、活動內(nèi)容、項目要求等因素，一般情況下一個員工同時參與的項目數(shù)最好不超過三個。項目團隊可以有不同職能部門的員工組成，為了盡量避免雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的問題，可以對參加項目的員工做出工作定位：(1)有關(guān)項目方面的工作接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，其它方面的工作由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；(2)在從事項目工作期間只接受項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；(3)以本職工作為主，兼顧項目工作，在部門經(jīng)理的監(jiān)管下，配合項目經(jīng)理完成項目任務(wù)。為了減少互相扯皮現(xiàn)象，便于項目間的協(xié)調(diào)，應(yīng)設(shè)立項目協(xié)調(diào)委員會(小組)，委員(組員)由流程（項目）經(jīng)理、職能經(jīng)理組成，并由一位分管項目的副總直接領(lǐng)導(dǎo)(暫且稱作項目副總)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。多樣化、基于團隊的組織和活動更能滿足企業(yè)的這些需要。職能經(jīng)理失去了傳統(tǒng)的權(quán)限，他們在新的組織中充當(dāng)“教練”和“保姆”的角色，對參與流程的職能人員進行專業(yè)技能的培訓(xùn)，并配合流程經(jīng)理實現(xiàn)流程目標(biāo)。流程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的團隊成員實施這些流程，并對流程的績效負(fù)責(zé)。在項目型企業(yè)中，項目是企業(yè)最主要的流程。流程導(dǎo)向型組織正是基于這樣的考慮。沒有人重視它們。企業(yè)的一切活動都可以分解為各種不同的流程，比如新產(chǎn)品開發(fā)流程、客戶服務(wù)流程等。組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)多項目管理的特點，努力使組織達到相對穩(wěn)定和變動之間的動態(tài)平衡，以有利于項目的順利完成和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對于企業(yè)而言，項目的最大和最顯著的特點是相對臨時性。本文根據(jù)多項目經(jīng)營企業(yè)的特點,提出了一種新的多項目管理模式——流程導(dǎo)向型多項目組織結(jié)構(gòu)模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項目經(jīng)營管理問題的組織方式。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線職能型項目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。當(dāng)項目利益與職能部門利益產(chǎn)生沖突時，項目經(jīng)理很難站在整個項目的立場上指揮和協(xié)調(diào)各職能部門為項目服務(wù)，更難得到他們的理解和配合。但在矩陣模式的多項目管理實踐中，項目經(jīng)理卻往往得不到應(yīng)有的權(quán)力。不知所措。職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理所處的立場不同，雙方都希望在“部門利益最大化”和“項目利益最大化”的雙重目標(biāo)之間尋找一個更有利于自身利益的均衡點。2．“職能”和“項目”的雙重領(lǐng)導(dǎo)由于矩陣組織存在縱橫兩條命令線，因此處于矩陣中的每個員工不得不以兩種視角進行工作：職能的和項目的。但由于矩陣組織中沒有專職負(fù)責(zé)項目統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的功能單元，所有項目的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)仍然由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。特別是在現(xiàn)有資源不充分的情況下，如何既按要求完成各個不斷持續(xù)發(fā)生的項目，又不大幅度增加成本，在資源不足和產(chǎn)品開發(fā)時間之間取得平衡，這就是許多組織、企業(yè)都遇到過或?qū)⒁龅降亩囗椖康拈_發(fā)、管理問題。有的小項目往往因此而得不到重視，但許多個小項目加起來可能就會成為大問題，若不加很好管理的話，有可能成為浪費資源的大漏洞。這些項目可能有大有小，有復(fù)雜有簡單，有類似的或者完全不相關(guān)的。項目管理的本質(zhì)就是對變化的管理。項目管理能將不同的人和團隊整合成一個組織，成功地解決項目工作中的各類計劃、溝通和協(xié)調(diào)問題，有效地建立團隊協(xié)作精神和對項目目標(biāo)的承諾，并已發(fā)展成為最高管理層下的一項以整體管理為導(dǎo)向的綜合性活動。項目管理正是企業(yè)實施經(jīng)營管理和應(yīng)對環(huán)境變化的主要手段之一，它為現(xiàn)代組織的產(chǎn)品、服務(wù)和組織流程變化的管理奠定了基礎(chǔ)，也是企業(yè)能夠抓住機遇實現(xiàn)經(jīng)營突破和盈利目的重要手段。實際上這更加縮短了產(chǎn)品的生命周期，加重了管理的壓力。有許多公司將項目的部分或重要工作外包，從而使自己在質(zhì)量、價格、工作流程、時間等方面獲得更多的好處。為了降低成本和規(guī)避風(fēng)險，利用外部產(chǎn)品和服務(wù)是一種更為明智的選擇。此時通常的辦法是增加人員或利用外部協(xié)作來完成工作。在新經(jīng)濟環(huán)境下，這種方式已經(jīng)不能很好地滿足用戶的需要，為了讓用戶滿意和加快決策速度，給員工授予與用戶打交道的相應(yīng)的決策權(quán)和處置權(quán)，已經(jīng)不是可有可無的事情了。決策方式有了很大的改變，大多通過協(xié)商、溝通后做出，而不是命令和控制式的個人獨斷。為了提高企業(yè)的反應(yīng)速度和降低成本，企業(yè)一方面精簡人員，一方面減少管理層次，重組業(yè)務(wù)。這些措施主要包括組織結(jié)構(gòu)扁平化，給員工授權(quán)和利用外部資源等。為了使自己具有競爭力，企業(yè)不得不設(shè)法降低成本，加速新產(chǎn)品開發(fā)，注重質(zhì)量，并力求讓客戶滿意。如果要提高企業(yè)范圍內(nèi)所有項目的整體管理水平，就需要在企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)籌所有項目，建立科學(xué)的企業(yè)項目管理體系?，F(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中，也越來越關(guān)注企業(yè)項目管理。關(guān)鍵詞：多項目管理，組織結(jié)構(gòu)，流程，沖突，資源分配 A Practical Study on Multiple Project Managements for Small and Medium Enterprisesa Research on Projectoriented Organization StructureAbstractProject managements have been widely used in areas like economic construction． Social development，information technology, research and developments，etc．A whole set of practical and effective methods and techniques for project managements have been established．There is a tendency that most singleproject enterprises will grow into multi—project phase． With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion of districts involved， traditional functional organizations turn out to be overstaffed and lack of efficiency．Since 1960s， Matrix structure has been widely used in multiproject management．However, practical study proves that matrix structure
語文相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1