高級(jí)財(cái)務(wù)管理習(xí)題答案-第三版-王化成-文庫(kù)吧資料
2025-07-03 16:48本頁(yè)面
【正文】 業(yè)潛在的剩余資源需要發(fā)揮。③政府的反壟斷措施。內(nèi)部影響因素：①市場(chǎng)需求的飽和。什么是多元化經(jīng)營(yíng)？如何按照多元化程度的差異劃分多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)？企業(yè)集團(tuán)哪些內(nèi)外部因素影響其多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)？答：多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要是向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)投資分生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資（出于戰(zhàn)略發(fā)展需要，兼并收購(gòu)等手段，進(jìn)行多元化或?qū)I(yè)化發(fā)展），企業(yè)集團(tuán) 發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)不斷向市場(chǎng)、新領(lǐng)域的擴(kuò)張也要求較大的分權(quán)組織。從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是與企業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展有關(guān)。當(dāng)今大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)為什么選擇的是事業(yè)部制的職能組織結(jié)構(gòu)？從U型結(jié)構(gòu)到M型結(jié)構(gòu)的變革是基于什么產(chǎn)生的？答：事業(yè)部制是當(dāng)今大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因?yàn)槭聵I(yè)部制使得最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略問題；有利于每個(gè)事業(yè)部集中資源在特定范圍（如某一產(chǎn)品，某一區(qū)域等）內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)環(huán)境變化作出迅速和正確的反應(yīng)；這種組織結(jié)構(gòu)安排本身就具有靈活性，在外界環(huán)境或集團(tuán)自身戰(zhàn)略變化的情況下，可以按需要改變事業(yè)部的管轄范圍或者增減事業(yè)部數(shù)量而無須對(duì)集團(tuán)的實(shí)體單位（各子公司或其他集團(tuán)成員企業(yè)）作出較大變動(dòng)；這種組織結(jié)構(gòu)還可以培養(yǎng)高層的管理人才。企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)決定了集團(tuán)既要是一個(gè)協(xié)調(diào) 互動(dòng) 高效的組織，又要是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性 直接面對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng) 具有寬松氛圍的組織。兩者關(guān)系：集權(quán)與分權(quán)是對(duì)企業(yè)權(quán)力分配的兩種對(duì)立措施，這兩者對(duì)權(quán)利的分配方向恰恰相反。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以做出決策，節(jié)約縱向信息傳遞的時(shí)間；2）分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)；3）有利于信息的橫向溝通，并鼓勵(lì)下級(jí)的積極性。1）有利于迅速果斷地作出決策；2）企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。分權(quán)管理是把經(jīng)營(yíng)權(quán)管理權(quán)限和決策權(quán)分配給下屬企業(yè)，集團(tuán)最高層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大問題決策權(quán)。如何理解并購(gòu)整合？答：并購(gòu)整合:具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后,企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合,維護(hù)和保持企業(yè)的核心能力,進(jìn)一步增強(qiáng)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。收購(gòu)并購(gòu)者又稱帕克曼防御戰(zhàn)略，目標(biāo)公司通過反向收購(gòu)，以達(dá)到保護(hù)自己的目的。措施主要有出售“皇冠上的珍珠”、“毒丸計(jì)劃”、“焦土戰(zhàn)術(shù)”。可以通過資產(chǎn)重估、股份回購(gòu)、尋找“白衣騎士“、“降落傘”計(jì)劃的方式實(shí)現(xiàn)。并購(gòu)防御戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經(jīng)濟(jì)手段；二是法律措施。如何選擇并購(gòu)防御戰(zhàn)略？答：并購(gòu)防御戰(zhàn)略是針對(duì)并購(gòu)而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護(hù)自身或公司的利益，保全對(duì)公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購(gòu)的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購(gòu)行為。2000年我國(guó)管理層收購(gòu)迅速發(fā)展，2003年管理層收購(gòu)被緊急叫停，2005年國(guó)資委和財(cái)政部公布《暫行規(guī)定》，對(duì)企業(yè)國(guó)有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓提出規(guī)范性要求。改革過程中出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、所有者缺位、內(nèi)部人控制等現(xiàn)象，使得管理層收購(gòu)成為解決問題的現(xiàn)實(shí)途徑之一。優(yōu)點(diǎn)：（1）利用現(xiàn)金可迅速直接達(dá)到并購(gòu)目的（2）現(xiàn)金并購(gòu)方式估價(jià)簡(jiǎn)單（3）現(xiàn)金并購(gòu)方式可確保并購(gòu)公司控制權(quán)固化（4）現(xiàn)金是一種支付價(jià)值穩(wěn)定的支付工具缺點(diǎn)：（1）因?yàn)樗蟛①?gòu)方必須在確定的日期支付相當(dāng)大數(shù)量的貨幣,這就受到公司本身現(xiàn)金結(jié)余的制約（2）由于并購(gòu)公司在市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中占據(jù)的地位不同,獲現(xiàn)能力差異較大,交易規(guī)模必然受到限制（3）在跨國(guó)并購(gòu)中，采用現(xiàn)金支付方式意味著并購(gòu)方面臨著貨幣的可兌換性風(fēng)險(xiǎn)以及匯率風(fēng)險(xiǎn)（4）如果目標(biāo)公司所在地的國(guó)家稅務(wù)準(zhǔn)則規(guī)定,目標(biāo)公司的股票在出售后若實(shí)現(xiàn)了資本收益就要繳納
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