【正文】 （2）告訴員工這種行為為什么重要；（3）靜默一會兒；（4）鼓勵(lì)業(yè)績再現(xiàn)。41他們提出了一種提出一分鐘表揚(yáng)反饋的技術(shù)。它可能是最有效、最簡單、成本最低也是使用最少的激勵(lì)技術(shù)。表揚(yáng)是激勵(lì)因素（而不是維持因素），因?yàn)樗鼭M足了員工的自尊/自我實(shí)現(xiàn)、成長和成就的需要。以后一些相似的研究都得到了相同的結(jié)果。彈性時(shí)間有助于改善人際關(guān)系，因?yàn)樗试S員工可以安排自己的時(shí)間表以順應(yīng)其個(gè)人的需要和工作要求。39彈性時(shí)間允許員工自己決定什么時(shí)候開始和終止工作，除了對工作時(shí)數(shù)有一定的限制外，他們可以自己支配時(shí)間。Mediatech用可變比率程序控制抽彩給獎(jiǎng)法的現(xiàn)金支出，只有準(zhǔn)時(shí)來上班的員工名字在抽獎(jiǎng)之列。如今許多管理者對員工的在崗和守時(shí)采用積極強(qiáng)化的方法不。如果員工誤工一定時(shí)間就得不到工資。組織/管理者通過強(qiáng)迫員工做他們不想做的事取得了勝利，但最終卻輸?shù)袅?，因?yàn)橛屑夹g(shù)的、訓(xùn)練有素的員工離職了。積極強(qiáng)化是一種真正的激勵(lì)手段，因?yàn)樗ㄟ^既滿足員工的需要，也滿足管理者/組織的需要而創(chuàng)設(shè)了一種雙贏情境。如果Mia仍不改變，Paula就必須遵守諾言采用懲罰強(qiáng)化手段。如果積極強(qiáng)化不能改變Mia的業(yè)績，Paula可以使用回避強(qiáng)化的方法。Mia的主管 Paula 要求Mia轉(zhuǎn)換工作以更好地滿足Mia的需要，在MBO模式中，這就是積極強(qiáng)化。7． 為員工做事，而不是讓員工做事，你會看到生產(chǎn)率在提高。38讓人們有良好的自我感覺（皮格馬力翁效應(yīng)）。4． 不要獎(jiǎng)勵(lì)平庸的或不良的業(yè)績。要了解自己員工的需要。362． 選擇適宜的獎(jiǎng)勵(lì)。一般指導(dǎo)方針如下：1． 確保讓員工知道被期望的行為是什么。一般來說積極的強(qiáng)化是最佳激勵(lì)手段。Michigan Bell 用強(qiáng)化理論提高了50%的生產(chǎn)率。4． 可變比率（對出色的工作給予表揚(yáng)，給按規(guī)定出席的員工采用抽彩給獎(jiǎng)法）。2． 可變時(shí)間間隔（偶爾贊美，突然檢查，突然一次測驗(yàn)）。比率強(qiáng)化的激勵(lì)效果大于時(shí)間間隔強(qiáng)化。如果獎(jiǎng)勵(lì)是依據(jù)時(shí)間段，就叫作時(shí)間間隔強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化。連續(xù)強(qiáng)化的方法是讓每一個(gè)合意的行為都要得到強(qiáng)化。有兩種分類方法：即連續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化。如果一位教授告訴學(xué)生讀這本書，但不依據(jù)這本書考學(xué)生（在考試成績基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰）考試題只是來自講義—那么你認(rèn)為閱讀和研究這本書的學(xué)生比例和那些只是簡單地作筆記并為考試學(xué)習(xí)筆記的學(xué)生比例是多少？強(qiáng)化程序。你強(qiáng)化什么就得到什么。在下面的工作情景中你可以對秘書使用四種強(qiáng)化手段。圖125 強(qiáng)化類型作為一名管理者，你有一個(gè)秘書在寫往來書信時(shí)出了許多錯(cuò)。懲罰是最有爭議的方法，并且對激勵(lì)員工的效用也最低。其他懲罰方法包括取消特權(quán)，試用期，罰款，降職，解雇等。例如，員工開會遲到被斥責(zé)。換言之，如果你忽略員工的良好績效，良好績效即可能終止，因?yàn)閱T工認(rèn)為：“如果我沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，那我為什么要好好工作？”懲罰?；蛘吣闳∠撤N有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，如加薪，直到員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事為止。消退（和懲罰）是試圖減少某種行為出現(xiàn)的概率。只有規(guī)則被破壞時(shí)才提供懲罰。要制訂標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃，特別是規(guī)則讓員工回避某種行為。員工回避消極結(jié)果?；乇苡址Q之為消極強(qiáng)化。積極強(qiáng)化對提高生產(chǎn)率是一種非常有效的激勵(lì)手段。其他強(qiáng)化包括漲工資、提職、休假、地位提升等。例如，一位員工準(zhǔn)時(shí)參加會議，主管以感謝他/她作為獎(jiǎng)勵(lì)。積極強(qiáng)化。學(xué)習(xí)目標(biāo)6．描述內(nèi)容性、過程心和強(qiáng)化理論之間的主要差異。員工了解到作為具體行為的結(jié)果，什么行為是被期待的，什么行為是不受歡迎的。強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是通過對積極結(jié)果和消極結(jié)果的體驗(yàn)而習(xí)得的。學(xué)習(xí)目標(biāo)5．解釋四種強(qiáng)化類型：積極，消極，消退和懲罰強(qiáng)化理論，管理者既不需要識別和了解需要（內(nèi)容性動機(jī)理論），也不需要了解員工如何選擇行為去滿足需要（過程性動機(jī)理論），而是需要了解行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，然后提供強(qiáng)化良好行為、阻止不良行為出現(xiàn)的可能性。例如，員工必須相信如果他們努力工作，你將提供給他們好的回報(bào)。管理者應(yīng)該了解員工的需求。如果員工努力工作，生產(chǎn)效率高于他人卻得不到獎(jiǎng)勵(lì)，那么他就會降低生產(chǎn)率（公平）。292． 將績效與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。用期望理論激勵(lì)員工。如果Sim希望得到提升，他可能就會努力工作。例如主管Jean 想讓員工Sim努力工作。效價(jià)是指個(gè)體賦予結(jié)果的價(jià)值。如果員工認(rèn)為肯定能得到回報(bào)，其積極性就會提高。另外關(guān)于績效和結(jié)果或回報(bào)之間的關(guān)系，即工具性的知覺也是一個(gè)重要因素。一般而言，一個(gè)人的期望值越高，其動機(jī)水平也越高。1． 期望值。該理論建立在兩種假設(shè)基礎(chǔ)上：（1）無論是內(nèi)部因素（需要）還是外部因素（環(huán)境）都會影響行為；（2）行為是個(gè)體的決策；（3）人們有不同的需要、愿望和目標(biāo)；（4）人們在對結(jié)果的知覺基礎(chǔ)上做出行為決策。27 期望理論期望理論是建立在Victor Vroom公式基礎(chǔ)上：動機(jī)=期望值*效價(jià)。但是要記住只是設(shè)置目標(biāo)還是不夠的。”所有的良好績效都源自一個(gè)清晰的目標(biāo)。26Holtz教練在其筆記本中寫道，每年每個(gè)球員都有個(gè)人目標(biāo)，球隊(duì)有球隊(duì)的目標(biāo)。用目標(biāo)設(shè)置理論激勵(lì)員工。根據(jù)Parkinson法則，工作就是利用可用時(shí)間完成任務(wù)。我們的行為都有一個(gè)目標(biāo)，通常都被用以滿足某種需要。25目標(biāo)設(shè)置理論假設(shè)有一定的難度但又可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)可以激勵(lì)員工。23它補(bǔ)充了雙因素理論和習(xí)得需要理論的不足，因?yàn)槟繕?biāo)可以導(dǎo)致高動機(jī)和高績效。管理者應(yīng)該客觀地告訴大家為什么有的人的績效工資高于其他人。3． 高績效應(yīng)該得到回報(bào)，22但是員工必須懂得投入要和產(chǎn)出對等。如果員工認(rèn)為他們得到了不公平的待遇，就會影響員工的士氣和績效。管理者也可能造成公平或不公平。 在實(shí)踐中運(yùn)用公平理論可能是困難的，因?yàn)槟悴恢绬T工的參照群體和他們的投入產(chǎn)出觀。用公平理論激勵(lì)員工。3．公平的回報(bào)。大多數(shù)員工不會對得到過多回報(bào)感到不安。如果員工認(rèn)為自己得到的回報(bào)過低，他們可能試圖通過提高產(chǎn)出（提高工資），降低投入（消極怠工，缺勤，長時(shí)間休息等），改變他人的投入或產(chǎn)出（使他們做的多或得到的少），離開情境（尋找一個(gè)更好的工作），或改變比較對象（他們做的/得到的比我少）來減少不公平。與相關(guān)人員進(jìn)行比較，必然導(dǎo)致以下三種結(jié)果中的一個(gè)：員工或者回報(bào)不夠，或者回報(bào)過度，或者得到了公平的回報(bào)。當(dāng)員工認(rèn)為相關(guān)他人做同樣的工作掙得卻比較多，或者工作做得少，收入?yún)s和自己一樣多，其工作積極性就會下降。不幸的是，當(dāng)員工將自己與他人進(jìn)行比較時(shí)，傾向于擴(kuò)大自己的努力或業(yè)績。公平實(shí)際上可能是存在的，但是如果員工認(rèn)為不公平，就會改變他們的行為去創(chuàng)造公平。這個(gè)相關(guān)人員可能是來自用一或不同組織中的同事或群體，甚至來自假設(shè)情境。20公平理論公平理論假設(shè)當(dāng)員工感到自己的投入等于產(chǎn)出時(shí)就得到了激勵(lì)。在本節(jié)，我們要討論三個(gè)過程性動機(jī)理論：公平理論，目標(biāo)設(shè)置理論和期望理論。內(nèi)容性動機(jī)理論只是簡單地關(guān)注于識別和了解員工的需要。過程性動機(jī)理論過程性動機(jī)理論關(guān)注于了解員工如何選擇行為去滿足他們的需要。圖124對四種內(nèi)容性動機(jī)理論進(jìn)行了比較。將安置和培訓(xùn)新員工的責(zé)任授予他們。他們從工作伙伴而不是工作本身當(dāng)中獲得滿意感。激勵(lì)高歸屬需要的員工。具有高歸屬需要的人喜歡從事教學(xué)、社會工作、人力資源管理和其他輔助性職業(yè)。他們喜歡培養(yǎng)、幫助和教育他人。他們加入群體和組織。歸屬需要（nAff）。他們傾向于能更好地單兵作戰(zhàn)，而不是一位團(tuán)隊(duì)成員。盡可能讓他們自己計(jì)劃和控制自己的工作。他們明白權(quán)力對管理的成功是必要條件。高權(quán)力需要者傾向于擁有較低的歸屬需要。具有高權(quán)力需要的人傾向于控制情境，希望影響或控制他人，喜歡在他們能贏的情境（他們不喜歡輸）中競爭，喜歡對抗他人。19不斷地給予他們?nèi)找嬷卮蟮呢?zé)任去做新的工作。給予他們非常規(guī)的、具有挑戰(zhàn)性的、有明確的并且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的任務(wù)。管理者傾向于具有高成就動機(jī)。有證據(jù)顯示高成就和高績效之間存在相關(guān)。他們在非常規(guī)的、挑戰(zhàn)性的和競爭的情境中可以很好地完成任務(wù)，而低成就動機(jī)者在這些情境中難以完成任務(wù)。他們尋求挑戰(zhàn)、追求卓越和個(gè)性化；適度冒險(xiǎn)；希望得到對其業(yè)績的具體反饋；愿意勤奮工作。具有高成就需要的人傾向于在解決問題時(shí)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。分?jǐn)?shù)高的那一列就是你的主導(dǎo)或基本需要。每一句陳述代表了一個(gè)特定的需要。15 我更喜歡和他人一起工作，而不喜歡單獨(dú)工作。13 我喜歡完成復(fù)雜任務(wù)后的滿足感。11 我試圖影響他人接受我的方式。9 我喜歡經(jīng)常召集人聚會。7 我想知道在我完成任務(wù)時(shí)是不是在不斷進(jìn)步。5 我喜歡起到領(lǐng)導(dǎo)作用。3 我喜歡有很多的朋友。像我 有點(diǎn)像我 不太像我543211 我從勤奮工作中得到享受。自我評價(jià)練習(xí)121習(xí)得需要確定下面15個(gè)陳述句是否正確地描述你的特征。其中一種需要在個(gè)體中居主導(dǎo)地位并激勵(lì)他的行為。和其他內(nèi)容性理論不同，習(xí)得需要理論認(rèn)為需要建立在人格的基礎(chǔ)上，并在與環(huán)境的交互作用中得到發(fā)展。18McClelland沒有對低級需要進(jìn)行分類。Henry Murry發(fā)展了一般需要理論。15工作特征模型（也在第六章）也表明了一致性的預(yù)期結(jié)果，如內(nèi)部工作激勵(lì)，工作投入和工作滿意感。13企業(yè)家們指出保持激勵(lì)狀態(tài)使他們尋找到新的商機(jī)。沒有這些基本條件做保障，即使像Kingston技術(shù)公司這樣的巨額紅利也無法長久地激勵(lì)員工。工作條件是舒適、安全的。盡管Kingston技術(shù)公司的巨額紅利和獨(dú)特的激勵(lì)手段非常具有吸引力，但是公司是以人力資源管理作為基礎(chǔ)的。12用雙因素理論激勵(lì)員工。要想激勵(lì)員工，你需要使工作更加有趣和富有挑戰(zhàn)性，賦予員工更多的責(zé)任，提供給他們發(fā)展的機(jī)會，認(rèn)可他們良好的工作業(yè)績。一旦員工對其環(huán)境不再不滿意，他們微 可以通過自己的工作得到激勵(lì)。11回憶一下（第九章）工作滿意感，盡管影響工作滿意感的所有決定因素，包括工資，你并沒有得到全部滿足，但也能產(chǎn)生整體工作滿意感。如果你的工資上漲了，你會得到激勵(lì)并提高生產(chǎn)率嗎？目前關(guān)于將金錢作為激勵(lì)因素的觀點(diǎn)認(rèn)為，金錢對有些人而言確實(shí)能起到激勵(lì)作用。員工需要再漲工資消除其不滿意感。例如，如果員工不滿意他們的收入，工資上漲了，他們對其工資不再不滿意。Herzberg認(rèn)為提供維持因素只能使員工消除不滿意，但不能使之滿意或激勵(lì)他們。P383圖123 Herzberg的雙因素理論Herzberg及其同事在研究的基礎(chǔ)上認(rèn)為，滿意的對立面是不滿意的傳統(tǒng)觀點(diǎn)是不對的，而是存在兩個(gè)對立面：對環(huán)境的沒有不滿意的對立面是不滿意，對工作本身滿意的對立面是沒有滿意。激勵(lì)因素又稱為內(nèi)部激勵(lì)因素，因?yàn)榧?lì)來自工作本身。雙因素理論假設(shè)員工通過激勵(lì)因素（高級需要）而不是保健需要（低級需要）得到激勵(lì)。雙因素理論1950年Frederick Herzberg將需要分成兩個(gè)因素。要運(yùn)用ERG理論，你必須先確定要滿足的需要是什么，哪種需要還沒有得到滿足或受到了挫折，以及如何滿足這些未得到滿足的需要。他同意Maslow的觀點(diǎn)，即未被滿足的需要可激勵(lì)員工，但不同在同一時(shí)期內(nèi)只有一種層次的需要。Calyton Alderfer 將Maslow的需要層次理論劃分成三種需要：存在（生理和安全）、關(guān)系（社會）和成長（自尊和自我實(shí)現(xiàn)）。ERG是一個(gè)著名的需要層次理論的簡化理論。這些活動有助于滿足員工的自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需要。與此同時(shí)，兩位領(lǐng)導(dǎo)者還給員工提供了大量的、對自己的工作進(jìn)行獨(dú)立決策的機(jī)會，把員工當(dāng)成他們的合作伙伴。P382圖122 管理者如何用馬斯洛的需要層次理論激勵(lì)員工以Kingston技術(shù)公司為例，合伙人Tu和Sun營造了一種家的感覺并通過員工間的相互關(guān)聯(lián)，如雇傭現(xiàn)有員工的親戚和朋友、默默幫助員工的個(gè)人需要等方式提高組織的親和力。Maslow博士指出那些開明的、真正認(rèn)識到人力資源是組織中最寶貴的財(cái)富的管理者是鳳毛麟角，這話在如今也是真理?，F(xiàn)在人們認(rèn)識到需要不能僅僅簡單地局限于五個(gè)層次。為此人們要尋求成長、成就和進(jìn)步。l 自我實(shí)現(xiàn)需要。l 自尊需要。l 社會需要。l 安全需要。l 生理需要。（3）如果人們的低級需要沒有得到滿足就不會產(chǎn)生高級需要。1940年Abraham Maslow在以下四種假設(shè)的基礎(chǔ)上提出了該理論7：（1）只有未得到滿足的需要才能激勵(lì)人。本節(jié)我們將討論四種內(nèi)容性動機(jī)理論：需要層次理論，ERG理論，雙因素理論，習(xí)得需要理論，以及管理者如何運(yùn)用這些理論去激勵(lì)員工。因?yàn)槟阋獎(jiǎng)?chuàng)設(shè)雙贏的情境，你就需要提供可滿足員