【正文】 行的流程設(shè)計與計算機仿真運行分析的方法。圖1110 供應(yīng)鏈重構(gòu)模型與方法第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析 作者： 馬士華 改變企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底對企業(yè)的績效產(chǎn)生多大的影響？企業(yè)是否值得大動干戈進行流程的重新設(shè)計與構(gòu)建？要回答這個問題，一個有效的方法就是對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進行模擬運行，然后進行比較分析。2. 供應(yīng)鏈企業(yè)組織系統(tǒng)重構(gòu)模型在供應(yīng)鏈企業(yè)的組織系統(tǒng)的重構(gòu)中采用動態(tài)模型，通過工業(yè)工程、控制工程、系統(tǒng)模擬和業(yè)務(wù)重構(gòu)等輸入的集成，達到供應(yīng)鏈的重構(gòu)。企業(yè)要根據(jù)實際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點進行流程重構(gòu)?！?采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。 四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則1. 重構(gòu)原則◇ 采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點企業(yè)同步進行重構(gòu)。6. 取得合作伙伴的支持和配合供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。經(jīng)過一段時間的運作，會發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會獲得對新流程應(yīng)有的認識和技術(shù)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。當(dāng)前許多人都認為電子商務(wù)是21世紀企業(yè)經(jīng)營的一個理想信息平臺，因此在對供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計時也要考慮這一問題。BPR強調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。4. 選擇合適的信息技術(shù)手段現(xiàn)行的作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計出來的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系。3. 分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來的流程中重新出現(xiàn)；評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個比較的基準。實施供應(yīng)鏈管理后，某企業(yè)與合作企業(yè)的信息溝通與共享方式發(fā)生了變化，因此，原來需要多個人、多個部門處理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在只由一個人就能勝任。福特汽車公司北美財會部就是一個例子。全面鋪開勢必分散力量，難以取得成功。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。BPR則不同，它一切從零開始，從企業(yè)整體來考慮流程的再設(shè)計。要使企業(yè)組織變革能達到這樣的效果，就要在BPR指導(dǎo)下實施如下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的戰(zhàn)略。為此，在企業(yè)著手實施變革之前，首先要以企業(yè)的流程為中心，重組管理部門；然后再以現(xiàn)代計算機技術(shù)作為BPR的技術(shù)手段和物質(zhì)基礎(chǔ)。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題一般而言，BPR就是拋開現(xiàn)狀，在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程重新考慮管理模式。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進行著。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移自從BPR提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。如圖119所示，在這種組織結(jié)構(gòu)中，負責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進了一體化的形成。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。3. 物流功能獨立的組織形式本世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式，如圖118所示。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。雖然有上級主管部門進行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。1. 傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，如圖116所示。唐納德正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的物流組織，很少涉及到企業(yè)外部物流的問題。因此，實施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。在這種落后的信息處理情況下，順序處理就成了最可靠的工作方式。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。一是橫向一體化管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性。 3. 支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。通過查詢數(shù)據(jù)庫的供應(yīng)商檔案，獲得最佳的供應(yīng)商信息，就可以迅速向有關(guān)廠家發(fā)出要貨單。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。這是一種順序工作方式的典型代表。借助于先進的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。 2. 企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。例如，供應(yīng)商企業(yè)可以通過因特網(wǎng)了解提供給制造商配件的消耗情況，在庫存量即將到達訂貨點時，就可以在沒有接到制造商要貨訂單前主動做好準備工作，從而大大縮短供貨周期。這樣一環(huán)一環(huán)地傳遞下去，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期很長。1. 制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 作者： 馬士華 一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程有哪些特征，目前還是一個有待于進一步研究的問題。而在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，人們可以借助于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術(shù)就成了BPR的使能器。BPR出現(xiàn)在信息時代是有其歷史原因的。這與過去只在局部范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的。（3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。按BPR的創(chuàng)始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構(gòu)來獲得改觀。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務(wù)的計算機化。圖115 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖三、幾點啟示通過以上幾個方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。因而現(xiàn)代信息技術(shù)已成為新型企業(yè)的物理框架，對整個企業(yè)組織的各方面起著支持作用。5. 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用BPR本身就是以信息技術(shù)使企業(yè)再生。這對于人員的素質(zhì)要求更高。當(dāng)然，在新的組織結(jié)構(gòu)中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導(dǎo)地位，它更多地轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等。3. 職能部門也應(yīng)存在雖說在同一流程中，不同領(lǐng)域的人相互溝通與了解能創(chuàng)造出新的機會，可同一領(lǐng)域的人之間的交流也很重要。這是有別于矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理的地方。1. 企業(yè)應(yīng)是流程型組織將屬于同一企業(yè)流程內(nèi)的工作合并為一個澹沽鞒棠詰牟街璋醋勻壞乃承蚪?，工作应是连续诞€皇羌潿系?。整个企业讬┋结构应以关键流碀主干，硿蠣铗茟{傻陌粗澳芊止さ淖櫓峁埂? 2. 流程(經(jīng)理)的作用所謂流程經(jīng)理就是管理一個完整流程的最高負責(zé)人。只有這樣才能發(fā)揮出現(xiàn)代管理理論的威力。是對企業(yè)