【正文】 。 堅持遠期目標與近期目標的統(tǒng)一，就應杜絕短期效應和個人效應。如果放棄長遠目標，領導活動和集團的生命力就會原地踏步，哈佛經(jīng)理就會變得閉目塞聽，集團就變成一個封閉的、僵死的組織，最終均會被歷史淘汰出局。一方面，哈佛經(jīng)理應立足于當下狀況，從自身的素質(zhì)、能力及集團的狀況出發(fā)，為集團設定近期目標，并努力達成近期目標，這是維持領導活動和集團生命力的保障。這就涉及到下面的問題。第四，目標是領導的基礎。第三，目標促進管理工作。第二，目標是一種有效的激勵因素。作為一個團體或集團，不僅應該有一個總的目標說明，而且團體內(nèi)的各個組織也應有目標說明。目標是領導活動前進的終點，是領導活動追求的宗旨。它具有如下幾點優(yōu)點。因為在沒有一個既定目標之前，領導活動就沒有努力的方向，沒有持久的動力。 □目標及其價值 設置目標，在管理過程中對這些目標的運用，并以這些目標鑒定個人和組織的工作，這一切就是著名的目標管理，即管理離不開目標設定。目標不是單一的，而是多樣的，如有外部目標與內(nèi)部目標、根本目標與階段性目標、遠期目標與近期目標，等等。 四、遠期與近期目標 正如人人都有理想一樣，每項活動也都有一定的目標。如果把領導活動上升到哲學高度來考察，那么，哈佛經(jīng)理就是這一活動的主體，而被領導對象則是活動的客體。這是主體客體化。這就是客體主體化。雙方是一種互動的關系。主體與客體是一對對象關系范疇。從被領導對象對領導活動的實際態(tài)度中，哈佛經(jīng)理可以看出其領導活動的合理與否，從而促使其修改領導計劃、方案，或者，被領導對象的實際活動逼使哈佛經(jīng)理做出改變的決定。他們雖然無太多的理論，但具有寶貴的實踐經(jīng)驗和敏感的直覺判斷能力。就象圣奧古斯丁所言：愿意的人，命運領著走；不愿意的人，命運拖著走。因為任何一項軍事命令的制定，是建立在細致、深刻地分析各種地理條件、軍事情報、武器及人員素質(zhì)對比、以往戰(zhàn)爭得失等基礎之上的。在任何一場戰(zhàn)爭中，不可能百分之百的士兵都能理解指揮官乃至國家決策機關的旨意，但百分之百的士兵都能執(zhí)行軍事命令。但在有些場合它卻就是命令。當然，廣大被領導對象是有鑒別力和判斷力的，他們不是消極地跟著哈佛經(jīng)理走，而是借助于自己的理性思考。領導活動的內(nèi)容，活動實施方式和進展，必須為廣大對象所了解，并為廣大對象所認可、接受。這一方比起第一方面來講，就涉及到了活動的內(nèi)容、具體方式等問題。而哈佛經(jīng)理的活動正確與否、進行得如何、由誰來監(jiān)督等，則是又一個方面。這是一種“默契”中的兩不管，而不是協(xié)作。如果一位領導自認為高高在上，具有對下屬、對對象發(fā)號施令的權利，而看不到其權力是其領導對象賦予的，其決策應建基于其領導對象的實踐之上，那他必定會被其領導對象從領導崗位上請下來。就是說，哈佛經(jīng)理與被領導對象之間既是一種領導的關系，又是一種協(xié)作的關系。前者即在眾多的選擇時作出了重大選擇，后者不僅作出了選擇，且他的活動還創(chuàng)造了這種選擇。他認為，英雄人物高出于人民大眾只是在歷史處于十字路口，需要做出選擇的時候。因此，哈佛經(jīng)理必須對被領導對象施予領導活動，并且自己應參與到該活動中去。此時，他也就稱不上哈佛經(jīng)理，他的活動也稱不上領導活動。哈佛經(jīng)理是具有很高威信，具有一定的領導能力和一定影響的大眾，是大眾的領頭兵。尤其是兩個互相比附的事物，沒有了參照系，對任何一方都無法確定。古希臘哲人赫拉克利特對這種情況，用富有哲理的語言進行了概述：上坡的路和下坡的路在同一條道上；疾病使人感到健康的幸福，反之亦然。這正象一枚硬幣的正反面一樣，沒有了正面，反面就無以依附；相反，沒有了反面，正面也失去了依附。同樣，即使有對象，但對象不給予配合、協(xié)作，領導的意圖難以貫徹、決策難以實施、職能難以發(fā)揮，領導也就不成為領導了。  □領導與協(xié)作 領導是相對于被領導對象而言的，沒有對象，哈佛經(jīng)理的領導無異于唐所以，作為一位領導，一定要處理好自己與活動對象的關系?；顒拥膶嵤╇x不開人，活動的評價也離不開人，活動成果的享用仍然離不開人。整個客觀世界是領導哲學的研究對象，也是哈佛經(jīng)理在進行領導活動時必須認清的對象。雖然全面地做到這一點是不可能的，但是全面的要求至少可以防止我們在這方面少犯錯誤或不犯錯誤，可以促使我們盡可能客觀、公允、全面地去了解情況，做出正確的決策。如當今地區(qū)之間的軍事合作演習、經(jīng)濟聯(lián)盟中共同的利率政策、經(jīng)濟合作伙伴之間的進出口貿(mào)易等，任何一位領導如果在這些方面決策失誤，不僅影響本國、本地區(qū)的繁榮與穩(wěn)定，而且直接影響到其他國家和地區(qū)的繁榮與穩(wěn)定，影響到兩國間的外交關系等。否則，如果我們違背社會規(guī)律，我們越是積極地進行或參與社會活動，我們越是處于領導、決策地位并不斷作出決策且付諸實施，那我們給社會帶來的破壞性就愈大，我們就失敗得越慘。比如，一個軍事行動的指揮者，其決策、指揮如何，直接關系到戰(zhàn)爭的成敗、士兵及平民的生死，甚至是一個地區(qū)、國家的穩(wěn)定，而一個士兵，甚或一個排長、連長，他們的錯誤行動只給個人或一小部分人帶來損失，只給戰(zhàn)爭帶來局部的不利。但影響又分正反兩面。 每個人的活動都是促成社會歷史形成、發(fā)展的一個因素。社會活動是由多種活動構成的，包括政治活動、經(jīng)濟活動、軍事活動、文化活動等等，每一類活動都有自己的特點和規(guī)律，每一類活動的變動都會波及社會的發(fā)展。反觀歷史，人類從逝去的社會里總結(jié)出了一些規(guī)律、特點。然而，自古希臘以來，多少仁人志士、賢者哲人在這道難題面前竭思殫慮而不得其所，又有多少智者勇者因回答不了“斯芬克司”之謎而被“人面獅身者”吃掉。因而，社會的發(fā)展離不開人的活動，離不開同人的主觀意愿打交道。自然界在人類出現(xiàn)之前就已存在，不管有無人類介入，自然界都按自身規(guī)律運動。  □人類社會趨向一體化 社會是人構成的，是人的活動的歷史。因為，一個普通人的活動可能只涉及其本人及周圍的一小部分人，而哈佛經(jīng)理的活動、決策關聯(lián)著一個集團、地區(qū)、國家甚至全球。這是人、動物及一切自然物共同相處的園地。令人遺憾的是目前還有許許多多的人認識不到這一點，如亞馬遜原始森林的砍伐，人們看到的只是經(jīng)濟效益，然而看不到由此而來的自然植被減少、水土流失加重、空氣的二氧化碳成份增多等一系列問題；再有，人們大量捕殺稀有動物，這可以賺取大量的錢，可是一旦動物逐漸從地球上消失，人類自己也就隨之絕滅了。如生態(tài)危機、環(huán)境危機、大氣層變溫、臭氧層激劇變化等，便是自然界給予不顧自然客觀性的人們的回報。 當今世界，科技日益發(fā)展，人的活動滲透到越來越廣大的領域內(nèi)。大壩的承受能力、發(fā)電設施的自然特性及承受力，兩側(cè)山坡的土質(zhì)如何，等等，這是最為基本的，也是最需要考慮的，如果水電站的建筑材料及所涉及的自然條件的自然特性不被尊重，甚至有意違背，那么，這座水電站也許會“回歸”自然——或是因土質(zhì)、材料不合格而被沖垮，或是不得已停止運用，作為一件人造自然物閑置在那兒。否則，人類將受到大自然的懲罰。但是，現(xiàn)象的背后隱藏著一條永不可更改的規(guī)律：自然界的客觀優(yōu)先性。 然而，人在自然界面前變成了積極的實踐者、改造者，并不等于說人可以隨心所欲地改造自然。人類不再是只順從于自然，從自然界獲取現(xiàn)成物品，而是利用生產(chǎn)工具改造自然，使自然界滿足自己的需要。自然的存在狀況及其客觀性就是套在人類的頭上的緊箍咒，時時刻刻校正著和懲罰人類對自然所犯下的錯誤。自然界既為人類提供一些現(xiàn)成的生活食品，又為人類提供生產(chǎn)工具，還是人類活動的對象。嚴格說來，人類社會是自然界長期發(fā)展的產(chǎn)物，人也是在嚴酷的自然環(huán)境的迫使下，由猿變化而來的。 自然界是亙古就有的，它們的存在及發(fā)展依自身的規(guī)律而行進。這里不妨從第一角度展開論述。因此，把整個世界劃分為自然、社會、人，同把整個世界劃分為主體客體，是一致的，只是出發(fā)點、角度不同而已。因而主體永遠只能是“人”。按照常識，它毫無疑問地包括自然界、人類社會，也包括人。本節(jié)就是圍繞此問題而展開的。前述的價值、情感、倫理、榮譽等是領導哲學的研究對象，但這并不排除“世界”也是領導哲學的研究對象。這里限于篇幅就不一一論述。分析領導行為，就要分析他的人際關系；反過來，情況亦如此。比如，在與對手談判時，久談而沒有結(jié)果，但你不能因此拂袖而去或以過激語言攻擊對方，如此這般，談判破裂的責任就會全在你身上，諸如沒有誠意，不平等地看待對手等等。杰出的哈佛經(jīng)理都是政治事務方面的藝術大師，但他絕不是從事藝術工作的藝術大師，他不能夠不修邊幅，不能夠太瀟灑飄逸；他的言語表達要為其政治利益服務，不能夠不加選擇、不加考慮地用詞。因此，領導哲學不是簡單地等同于教會人們?nèi)绾稳プ龉鸾?jīng)理，如何投機鉆營，而是教會人們?nèi)绾稳ヌ幚韱栴}、解決問題，提高人們在這方面的能力。但是，像希特勒、斯大林之類不茍言笑，又走向了反面，在這方面的典范應首推中國前總理周恩來，他是一位處理人際關系的藝術大師。據(jù)說，前蘇聯(lián)元首赫魯曉夫在一次出訪的休息期間，在眾多記者在場的情況下，同自己的隨從人員友好地摔跤。例如，哈佛經(jīng)理應平易近人，同下屬保持良好的朋友式關系。 哈佛經(jīng)理處理人際關系有許多原則、方法和技巧，原則是其根本的出發(fā)點，方法和技巧是原則的靈活運用。實際上，領導活動就是一種處理社會關系的運作。人的一切活動可以說就是人際關系活動，在處理好人際關系的同時就是活動的完成和愿望中結(jié)果的到來。人自從來到這個世界，他就面臨復雜的人際關系，他的所做所為都是在人際關系中發(fā)生。因此，領導哲學對領導行動的研究，必然由此深入到對領導思維方式的研究。否則，他只看到福特汽車的狀況，他的眼光、腳步從未離開過福特公司一步，便作出某項決策，那只能是單方面的一廂情愿，是強制性地把自己的封閉觀點加在事物身上。例如，福特汽車公司總裁在作出每一項決策時，都必須去了解福特汽車過去和當下的發(fā)展、銷售、質(zhì)量等狀況；必須了解顧客的需求、其他汽車公司的狀況、社會經(jīng)濟發(fā)展狀況，以及能源、環(huán)境狀況的要求等。每一個原則都時時貫穿于人的認識和行為之中。這就更為糟糕，就會以思維框架代替事物的框架，把一切事物——不管它們之間有多大差異——都放進一個思維框架中。此時需要數(shù)字——殺害多少人、參與多少項罪惡計劃等，使“質(zhì)”更加精確。因而選擇的自由和余地隨時可能變?yōu)檫x擇的困惑與失誤。它的作用如下所述：對待同一事物，哈佛經(jīng)理可以分析它的數(shù)量特性或質(zhì)的特性，可以把它放在歷史中或與其他事物相處的平面上，可以當作一個系統(tǒng)或一個控制產(chǎn)生與反饋或一個信息的發(fā)送與收回過程，可以通過實驗或假說……眾多思維方式為領導提供了選擇的余地，然而，選擇不是隨意發(fā)生的。領導哲學對思維方式不敢怠慢。認識方式的不同，就會導致認識結(jié)論的不同，從而導致實際行動的沖突。雖然這四個環(huán)節(jié)的每一個都可以作為領導哲學研究對象，但是，領導哲學的思維方式主要是側(cè)重于第三、四兩個要素。它包含著四個因素：①思維主體，即哈佛經(jīng)理；②思維客體，即思維對象。  □哈佛經(jīng)理思維方式 領導活動的發(fā)生是經(jīng)由哈佛經(jīng)理的頭腦而發(fā)動的，是有一定的思維方式相伴的。第二，對自我的不斷監(jiān)督以及在需要的時候監(jiān)督的撤消。這就是使哈佛經(jīng)理處于二難境地。完全被情緒左右對哈佛經(jīng)理來說是極端危險的。這種處于情緒控制核心的東西是一種能力，它集中注意力并隨即把這種注意力轉(zhuǎn)移到意志的命令上。拿破侖能在喧鬧激烈的戰(zhàn)斗中睡上一覺，重振精神。此外，哈佛經(jīng)理不可能在同一時間內(nèi)處理許多事情，一旦決定了要處理什么事情之后，他應該不顧感情上的糾纏和壓力，不讓毫不相干的問題進入他的注意范圍。所有這些都需要哈佛經(jīng)理方面的情感控制和自我控制。在較低的層次上，這意味著哈佛經(jīng)理必須把他人的利益置于自己之上，把群體的利益置于個人之上，把組織的利益置于組織內(nèi)的各個部分之上。但是它仍然含有動機的力量，甚至通過那種推動行動者排除原始情感所產(chǎn)生的焦慮和緊張，尋求信念的簡單的動力，而可能成為一種強有力的行為決定因素。這種情感并不使自身作為欲望概念而依附于含蓄的或清楚的價值。但是，哈佛經(jīng)理也是人，他也具有普通人的弱點，包括情感沖動和起伏。 從哲學的角度來講，正式的哈佛經(jīng)理具有一種專家的作用，由于這種作用，人們期望他具有一種價值洞察力的態(tài)度。這“適當?shù)男袆印本褪穷I導方面適當?shù)那楦锌刂?。甚至簡單的、企圖一勞永逸的愿望在軟弱無力的時候卻可能導致一種自我毀滅的政策冒險。 情感分析只是哈佛經(jīng)理的職責之一，能夠控制自己的情感是哈佛經(jīng)理的又一職責。處于沉睡或昏迷狀態(tài)的人不可能發(fā)生價值沖突，在意識領域之外也不可能有價值沖突。價值的基本主觀性表明，價值之間的任何沖突必定都發(fā)生于個人意識之中。在以偏愛為根據(jù)的價值層上，意志具有情感偏愛品質(zhì)，這時的價值作為附屬于意志品質(zhì)的要素應該表現(xiàn)出最大的情感力量；在以輿論為根據(jù)的價值層上，意志就成為一種集體情感、群體信仰和群體意志的東西；在以結(jié)果為根據(jù)的價值層上，意志成為理性與邏輯的東西。這樣一種價值沖突最終一定會由于某種力量而得到解決，即使所引起的暴亂僅僅是反對主觀精神完善的內(nèi)在意志運動。  等級層次內(nèi)部的沖突是指處于同一邏輯地位和同一層次上的價值處于斗爭狀態(tài)。因為情感折磨著哈佛經(jīng)理，而如果組織事務中不斷產(chǎn)生倫理問題與原則問題，組織就無法工作，領導——被領導的關系最終就會破裂和毀滅。有兩個一般的原則可能適用于解決此類沖突：①分層原則(或說高層次原則)；②低層次原則。無休無止的領導工作不僅是調(diào)解沖突而且是經(jīng)常 挑起沖突，甚至煽動沖突。我們的價值最終在語言中得到表達，我們借助文字游戲，通過策略和交際手段試圖或多或少地不斷改變他人的價值。但是，價值首先純粹是主觀的，其次才被人們了解；而語言首先是被人了解，然后才純粹是主觀的。  □情感分析及情感控制 對價值與語言進行一番比較是饒有興趣的，這兩者都是一種神秘而抽象的現(xiàn)象。 總之，審查是領導的責任。行動需要運用權力、權威和影響，特別對哈佛經(jīng)理來說，更需要運用意志的責任感。它包括眾多的方面，如行為中的沖突的價值是什么?沖突如何分布在個人之間和個人內(nèi)部?價值行動者是誰?解決沖突的最適當?shù)脑瓌t和戰(zhàn)略是什么?元價值是什么及它會引起何種元倫理?何種價值輿論和政治利益會在組織內(nèi)或不在組織內(nèi)發(fā)生影響?哈佛經(jīng)理在什么程度上控制了信息手段和情感媒介? 價值審查必須付諸行動。 僅僅承認價值優(yōu)先是不夠的，還必須對問題進行價值分析，即處于實踐情境中的哈佛經(jīng)理具有一種職責、一種哲學上的職責——決定什么地方需要進行價值審查。邏輯也許確定了價值行動領域的界限