江蘇三笑集團有限公司-文庫吧資料
2025-07-02 13:59本頁面
【正文】 做強”，經(jīng)歷了價格戰(zhàn)后，TCL不再把“最大”作為自己的奮斗目標。而此時的TCL已經(jīng)形成了一整套的應對思想，即“三個最好”的競爭策略—“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務，創(chuàng)建最好的品牌”。2000年，TCL推出的王牌五大系列新概念彩電，就是前一年加大研發(fā)力度的成果。另一方面，加大研發(fā)投入，每年的研發(fā)經(jīng)費在過去的基礎(chǔ)上增加30％至50％。當年，TCL在研發(fā)上大大加強了力度。從CH的“囤積”彩管經(jīng)營到被迫的大幅度降價，表明單純依靠制造能力來維持競爭的方式已不適應市場競爭新的要求，市場競爭格局的變化，要求經(jīng)營者應把重點放在提高自身的核心競爭力上，如通過產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理或市場營銷上的革新進步來淘汰沒有進步的同行。CH此舉給同業(yè)帶來巨大影響，使其產(chǎn)量在國內(nèi)同行中繼續(xù)獨占鰲頭，但是人們注意到，CH采購彩管的數(shù)量大大超出其生產(chǎn)量，而其生產(chǎn)量又大大高于實際銷量。1998年8月起，當時彩電行業(yè)的老大——CH就開始悄悄大量收集彩管。 價格策略彩電行業(yè)的劇烈競爭導致上演了彩管“囤積”事件。1999底，以TCL家電產(chǎn)業(yè)為主體的TCL國際控股公司在香港聯(lián)交所成功上市。1999年，通過國有資產(chǎn)無償劃轉(zhuǎn)，TCL重組內(nèi)蒙彩虹，組建內(nèi)蒙TCL王牌公司。兼并“美樂”集團，使TCL一舉切入500公里半徑范圍、4億人口的農(nóng)村市場。從長遠看，中國農(nóng)村市場會成為中國彩電需求最大的市場，因而敲開農(nóng)村市場大門，將是在競爭中取勝的關(guān)鍵。TCL對美樂集團的兼并是一次雙方自愿的兼并。1997年6月，為了與CH競爭，TCL投資6000萬元，僅用2個月時間就實現(xiàn)了強強聯(lián)合，組建了河南TCL美樂電子有限公司。一舉扭轉(zhuǎn)了蛇口陸氏公司生產(chǎn)停滯、長期虧損的被動局面。規(guī)模的擴大帶來了成本的大幅下降，為TCL帶來了效益的提高。兼并蛇口陸氏使TCL以相對較低的風險(與新建彩電生產(chǎn)基地相比)僅用3個月?lián)碛凶约旱牟孰婇_發(fā)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。陸氏集團涉足彩電市場早，生產(chǎn)經(jīng)驗豐富，它在深圳蛇口的生產(chǎn)基地擁有完整的科研開發(fā)、生產(chǎn)設施，技術(shù)力量雄厚。并派出大批經(jīng)營管理和工程技術(shù)人員對之進行改組管理和技術(shù)改造。1996年春，TCL集團與香港陸氏集團談判，計劃收購該集團在蛇口的生產(chǎn)基地。為解決這一難題，TCL采取了“通過兼并，前向整合”的戰(zhàn)略。降價又要確保利潤，就必須降低成本。于是TCL面臨兩種應對策略一是保持原有價格，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加大宣傳、廣告力度，擴大產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品差異性；二是降低價格。 并購策略1996年，CH率先發(fā)起價格戰(zhàn)，打破國內(nèi)彩電市場的“均衡”態(tài)勢。TCL能在競爭激烈的彩電業(yè)中脫穎而出，得益于其準確的競爭策略。而TCL集團的彩電業(yè)務一枝獨秀，仍有相當贏利。 TCL的競爭戰(zhàn)略172。從1993年始，憑借強有力的營銷力量，TCL不斷從東芝、松下、飛利浦等國際知名品牌及其他國內(nèi)品牌的手中搶回市場份額，到1995年，TCL王牌彩電的市場占有率躍居國內(nèi)品牌的第六位，成為彩電市場中一支強勁的生力軍。王牌彩電由于新穎的國際流行款式、較高的性能價格比和穩(wěn)定可靠的質(zhì)量，一推向市場，就備受國內(nèi)廣大消費者的喜愛。當年，TCL與香港某公司合作，充分利用港資在惠州先進的彩電制造能力和雄厚資金，不失時機地向國內(nèi)市場推山TCL王牌28英寸、29英寸大屏幕彩電。 TCL的市場進入戰(zhàn)略1993年，TCL集團進入彩電行業(yè)的戰(zhàn)略與眾不同，不是投資建廠，而是采取“抓住營銷，外包生產(chǎn)制造”的戰(zhàn)略，即依賴香港彩電企業(yè)長城電子集團的生產(chǎn)加工，通過自己的品牌和營銷網(wǎng)絡進行銷售。TCL集團如此快速成長是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果。23年來，TCL集團發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入20世紀90年代
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