【正文】 al goals）乃協(xié)助員工完成其個人與職業(yè)生涯所必須者，但是加諸于上級的數(shù)字目標，如果沒有達成目標的計劃與工具，則對產(chǎn)品的品質(zhì)與個人與團隊士氣均有負面影響。他說「合乎規(guī)格」是不夠的，更糟的是「合乎規(guī)格」保障了現(xiàn)狀。另一方面，戴明認為「不出規(guī)格范圍乃是持續(xù)改進的第一步」如圖a。 規(guī)格界限規(guī)格界限目標零缺點所有產(chǎn)品均符合規(guī)格規(guī)格界限規(guī)格界限目標持續(xù)改進所有產(chǎn)品均符合規(guī)格但變異持續(xù)減少圖a 品質(zhì)的「零缺點」與對品質(zhì)持續(xù)改進的區(qū)別 克勞斯比認定品質(zhì)改進的終極目標應該是「零缺點」的產(chǎn)品與服務，但是他也強調(diào)要設定「中間目標」協(xié)助組織聚焦于致力達成「零缺點」。 戴氏比克、朱二氏更加強調(diào)使用計量方法與統(tǒng)計方法來分析與改進生產(chǎn)過程。他認為「不知」的成本（如失去顧客的影響）遠比「看得見」的成本更為重要。朱氏承認確有其它同等重要的因素要衡量，例如組織與競爭對手要如何比較、顧客如何看待品質(zhì)。致力品質(zhì)的成功最終是靠滿足顧客要求來衡量，但是克、朱二氏卻使用成本降低作為顯示為滿足顧客要求的過程之效率與效能的指標。 三位大師均認為衡量對品質(zhì)改進的努力是相當重要的，然而他們對衡量之使用卻各不相同。 三位大師的改進品質(zhì)途徑亦存在著若干差異。（14） 品質(zhì)改進要有物料供應者的參與。（12） 品質(zhì)沒有快捷方式。（10） 有效的溝通與團隊合作是各階層都不可或缺的。（8） 生產(chǎn)后之檢查要減至最少。（6） 與品質(zhì)相關的大部分問題可歸咎于管理政策與行動。（4） 衡量是關鍵。（2） 品質(zhì)責任是在管理階層而非工作人員。這些都是文化改變所不可或缺的。三位專家的理念多年來已經(jīng)應用在許不同的國家與組織上，他們的理念超越組織的經(jīng)濟關懷，也關心到組織的員工。4. 三位大師管理理念之比較戴明、朱蘭與克勞斯比并不用我們習慣所稱的詞字代表”方案”，因為他們所認定的品質(zhì)方案并沒有起始與終結的日期。明智（Wisdom）－公司對品質(zhì)管理有正確的態(tài)度，各部門都把改進品質(zhì)、預防問題視為重要的任務，品質(zhì)不合要求而產(chǎn)生的成本顯著降低。管理階層在此階段成立健全的品質(zhì)部門并充份授權以示決心。所作的努力僅局限于品管人員的測試和評估，缺乏一套解決品質(zhì)問題的長程計劃。管理階層對品質(zhì)沒有概念，也不知道如何改進品質(zhì)。不確定（Uncertainty）－努力工作，問題仍不斷發(fā)生。采用新法；新水準上管制（經(jīng)由直線部門執(zhí)行）?？紤]提出矯正措施。核定設計，提供權限?？s小理論范圍，鑒別所需實驗數(shù)據(jù)。病征原因之理論探討。作業(yè)活動 指導小組 診斷小組從病征到原因之旅從原因到矯正之旅為項目計劃定優(yōu)先次序。同時，所有員工都要具備從事改進所需的技巧并加入改進的過程。并選出當年項目，可指派一組人審查每一提案，提案審查小組數(shù)應視入選提案數(shù)而定。 （4）突破順序朱蘭理念中是以〝突破〞一詞來說明改進與創(chuàng)新，他將突破定義為「動態(tài)的、積極的行動以獲得更新更高的績效水準」他指出突破會導致：?達成品質(zhì)領導?解決過多的現(xiàn)場問題數(shù)?改進組織的公共形象所有的突破均遵循相同的順序：l 制訂政策l 設計突破的目標l 態(tài)度的突破l 利用柏拉圖原則l 在知識上進行編組以求突破l 成立指導小組l 成立診斷小組l 診斷l(xiāng) 突破文化型態(tài)l 轉(zhuǎn)移到新水準（5）　專案法 朱蘭談到品質(zhì)改進方法時，他要求用項目方式處理，組成二種團隊：指導小組（steering arm）與診斷小組（diagnostic arm）。D診斷問題。B認定特定的改進計劃。G采取管制行動。E量測實際績效。C建立量測值。第二部曲「質(zhì)量管理」是指在作業(yè)時，制程能符合品質(zhì)目標的要求，按品質(zhì)計劃進行，將品質(zhì)的變異控制在允許的范圍之內(nèi)。E開發(fā)能生產(chǎn)所需的產(chǎn)品特性的過程。C開發(fā)產(chǎn)品能反映顧客需要的特性。在從事品質(zhì)規(guī)劃時要注意下列幾點：A認定內(nèi)部與外部的顧客。如圖使用零售批發(fā)反饋顧客服務銷售檢驗；測試制程管制生產(chǎn)計劃；生產(chǎn)采購規(guī)格供應商產(chǎn)品設計產(chǎn)品開發(fā)市場研究市場研究 供應者圖八 品質(zhì)進步之螺旋：追求卓越品質(zhì) P119（2）　品質(zhì)三部曲 第一部曲「品質(zhì)規(guī)劃」，系指創(chuàng)造一個能符合所設訂目標，以及在此作業(yè)條件下的工作過程。其余的20%才是技術的問題。目標領導合作教育訓練過程改進勿以結果作為評判優(yōu)劣的標準應重視過程的改進，以領導方式達成工作要求。所謂的淵博知識是由：《1》了解系統(tǒng)；《2》變異知識；《3》知識理論；及《4》心理學知識幾個不相關的部分所構成。所有管理工作的目的都應是為了發(fā)揮每一個人的最大潛力，容許每一個人做出最完全的貢獻。 設計與再設計顧客研究配售物料接收與測試物料與 A生產(chǎn) 裝配 檢驗裝備 B顧客供貨商 C D 過程、機器、方法、成本等測試Ref p98(2) 持續(xù)改進 他推廣PDCA循環(huán)作為組織管理工具，一般系用于說明持續(xù)改進活動進行之情況，此循環(huán)的重要含意為： 計劃 P – 計劃活動戴明的PDCA循環(huán)改進執(zhí)行Ｄ – 執(zhí)行計劃Ｃ – 檢討結果Ａ – 改進過程檢討 （3）尊重個人，開發(fā)人力資源 戴明要求高級主管必須把尊嚴、知識、技能賦予所有的人員，使工作人員能做出最大貢獻。下圖是生產(chǎn)流程示意圖，用以表示從進料到顧客之間的整體生產(chǎn)流程間之關系，每一關鍵流程均應有統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，作為持續(xù)改進品質(zhì)與生產(chǎn)力的基礎。工具與技術：品管七工具、實驗設計或田口法、二TQM理念之由來品質(zhì)大師理念　　TQM的理念多源由品質(zhì)大師們的品質(zhì)管理理念，尤以戴明、朱蘭、克勞斯比、費根堡及石川馨具之代表性，由他們的理念，產(chǎn)生一些品質(zhì)管理原則，為現(xiàn)代品質(zhì)管理奠定了堅實的基礎。 原則 實務顧客為重 持續(xù)改進與 原則 學習 參與及團隊合作 管理基本要素 工具與技術 圖一10 TQM之范圍fm:The manaement and control of Quality P. 1722原則：顧客為重、參與及團隊合作、持續(xù)改進與學習管理基本要素：客戶關系管理、領導與策略規(guī)劃、人資管理、過程管理、數(shù)據(jù)與信息管理。(6)持續(xù)改進(continual improvement)為增加達成要求能力之重復性活動。(5)品質(zhì)改進(quality improvement)品質(zhì)管理的一部分，著重于增加達成品質(zhì)要求之能力。(3)質(zhì)量管理(quality control)品質(zhì)管理的一部分，著重于達成品質(zhì)要求。(2)品質(zhì)規(guī)劃(quality planning)品質(zhì)管理的一部分，著重于設訂品質(zhì)目標與規(guī)定必要的作業(yè)過程及為達成品質(zhì)目標有關的資源。K表達? Top Management Lead? Total Involvement? Team Work? Customer Satisfaction? Continuous Improvement? Information Techniques? Knowledge Management – 基本法則與詞匯的解釋(1)品質(zhì)管理(quality management)指揮與管制組織中關于品質(zhì)部分之協(xié)調(diào)性活動。7. TQM把人視為可開發(fā)的重要資源，因此組織領導者莫不致力于自我學習，而成為學習型組織，不斷提升知識力量，激發(fā)人員潛力來突破障礙，解決問題。因為領導者知道人靠領導、事靠管理，當部屬陷入工作迷陣找不到出路時，要能為他指點迷津，引導他上路。，亦指公司內(nèi)所有的人員都要參與品質(zhì)有關的活動，T同時也是團隊(Team)的字頭，結合團隊