【正文】 溝通，明確關鍵績效指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業(yè)務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。3． 集團（總公司）經過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。（二） 公司經營業(yè)績計劃的步驟1．集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實施文件。3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。（一）經營業(yè)績計劃的要素公司經營業(yè)績計劃及評估表的要素主要包括以下幾方面：1． 績效計劃及評估內容：公司經營業(yè)績計劃及評估內容包括各類關鍵績效指標。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系?？冃в媱澥菍β毼徽w工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現對職位全部重要職責的合理衡量。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。8． 客觀公正原則。7． 足夠激勵原則。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現。5． 可行性原則。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。4． 突出重點原則。3． 與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則。2． 流程系統(tǒng)化原則。1． 價值驅動原則。因此，績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰(zhàn)略的逐步實施和年度工作目標的實現，有利于在公司內部創(chuàng)造一種突出績效的企業(yè)文化。績效計劃的設計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。進行績效計劃的過程是各級經理和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并填寫績效計劃及評估表格的過程，因此，本部分結合績效計劃及評估表格闡述績效計劃的概念，方法及流程。重申您對員工達到目標的信心，結束討論。 確認最后的目標。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯系來加強會后他/她對目標的投入?？冃繕伺c能力選擇，幫助員工理解這兩步驟強調了“要干什么”和“怎么干”的聯系。3．員工自定目標：當員工基本掌握設計目標的方法后讓其自行制定目標 4．經理和員工討論目標： 首先強調員工自己參與工作目標設定的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。3．公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目標的設計和選擇，收集匯總工作目標設定及草擬考核方法并存檔。（六）工作目標標設定過程中的職責分配1．公司決策層負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。5． 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰(zhàn)性又是可實現的，所衡量的區(qū)域是否與企業(yè)目標密切相關。 本職位在組織中或工作流中的關鍵作用是什么 應從事哪些工作活動來幫助實現其在組織中的作用或上一級的績效目標或下道工序或客戶（內，外部）期望 目前該職位的工作結果是如何衡量的 分析客戶（內，外部）對該職位的主要期望 除了常規(guī)要完成的工作活動內容以外還要完成哪些特殊項目來幫助實現上一級績效目標及改進本職位工作流程 3． 歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標。（五）工作目標設定的設計流程1．了解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命。（2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、言語理解等能力的程度。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰(zhàn)目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業(yè)務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。 第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。（四） 工作目標完成效果評價級別的分類工作目標完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統(tǒng)計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。4． 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個?；鶎訂T工的工作目標是全年的績效計劃。（三） 設定工作目標應考慮的問題1． 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。 將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。同時，由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析，其結果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產出的期望， 這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。2． 背景知識：職位分析的結果是對職位所從事的主要活動的了解。5． 與企業(yè)經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。3． 相互認可：上級和下屬認可所設定目標。二、 工作目標的設計（一） 工作目標設計原則1． 明確具體：有明確具體的結果或成果。2． 對那些無法用量化結果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現的差異得到區(qū)分。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。3． 各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。在此情形下，工作目標設定的價值就在于：1． 提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準，以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。第三部分 工作目標設定一、工作目標設定的含義工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。6． 一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。部門工作的焦點也就聚焦起來了。4． 在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。2． 根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。（三） 通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。4． 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。2．公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。表4：部門級KPI指標提取示例關鍵績效指標（KPI）維度 指標測量主體 測量對象 測量結果 績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)） 上市時間 新產品上市時間成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 組織目標要求(客戶滿意度高)產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確價格低 引進成熟技術 服務好 提供安裝服務 交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務流程目標在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。圖2：KPI指標提取總示意圖（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。“魚骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務重點。當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：（1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；（2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；（3） 集中測量公司所需要的行為；（4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。具體來看KPI有助于：（1） 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標（2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程（3） 及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。（四） KPI是組織上下認同的KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。關鍵績效指標具備如下幾項特點：（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環(huán)節(jié)—績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件：表1：績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果 結合企業(yè)戰(zhàn)略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責,設定工作目標,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充 根據各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重 檢查目標分解情況的