【正文】 正確”的報告。要想使系統(tǒng)能夠有效地工作，就必須保證BOM和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性。 除了以上4個前提條件外，實施MRP系統(tǒng)還要滿足以下幾種隱含的假設(shè)條件。 MRP系統(tǒng)的第4個前提是要有完整的庫存記錄。Material，BOM)。 MRP系統(tǒng)的第三個前提是在計劃編制期間必須有一個通過物料代碼表示的物料清單(Bill主生產(chǎn)計劃的形式通常是一個按時區(qū)列出的各最終項目產(chǎn)出數(shù)量的矩陣。主生產(chǎn)計劃考慮的時間范圍，即計劃展望期，取決于產(chǎn)品的累計提前期，即產(chǎn)品所有零部件的生產(chǎn)提前期和采購提前累計之和。也就是說，要有一個關(guān)于生產(chǎn)什么產(chǎn)品和什么時候產(chǎn)出的權(quán)威性計劃。下面要談到的主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存記錄都要通過物料代碼來描述的。 MRP系統(tǒng)的第一個前提是要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼，這些物料包括原材料、零部件和最終產(chǎn)品。 目前，人們建立和使用的MRP系統(tǒng)已經(jīng)成了一種標(biāo)準(zhǔn)的形式。在一個典型的企業(yè)中，如果對25在給出時間坐標(biāo)之前只用了4個數(shù)據(jù)項，而在給出時間坐標(biāo)之后，則用了40個數(shù)據(jù)項。這一方面是由于這類庫存狀態(tài)記錄的數(shù)據(jù)項多；另一方面是由于既要處理數(shù)量關(guān)系，又要處理時間關(guān)系。下達(dá)日期即可由此根據(jù)提前期推算出來。關(guān)于這一點，庫存計劃員可以提前4周從庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)得知并采取相應(yīng)的措施。另外可以看出，庫存總儲備，即庫存量和已訂貨量之和，在前9周是足夠用的，但供應(yīng)與需求在時間上不合拍，第4周可供貨量出現(xiàn)負(fù)值，而已發(fā)出訂貨在第5周才到達(dá)?，F(xiàn)在，我們便可以回答前面所提出的各個與時間有關(guān)的問題了。 【案例】 如果把前例中的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)以周為單位給出時間坐標(biāo)。 時間分段法使所有的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)都與具體的時間聯(lián)系起來，于是上述關(guān)鍵問題可以迎刃而解。已發(fā)出的訂貨何時到貨？是一次到達(dá)？還是分批到達(dá)？什么時候才是對這批訂貨的需求實際發(fā)生的時間？該需求是應(yīng)一次滿足還是分期滿足？什么時候庫存會用完？什么時候應(yīng)完成庫存補充訂貨？什么時候應(yīng)該發(fā)出訂貨？對于這一系列的問題，傳統(tǒng)的庫存控制系統(tǒng)是回答不出來的。表面上看，當(dāng)可供貨量是負(fù)值時即是訂貨時間，似乎已經(jīng)回答了這個問題。當(dāng)可供貨量是負(fù)數(shù)時，就意味著庫存儲備不足，需要再組織訂貨。其中，需求量是指當(dāng)前已知的需求量，而可供貨量是指可滿足未來需求的量。因此，在這種記錄中，時間的概念是以間接的方式表達(dá)的。記錄的內(nèi)容通常只包含庫存量和已訂貨量。 所謂時間分段，就是給物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)加上時間坐標(biāo)，亦即按具體的日期或計劃時區(qū)記錄和存儲庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)。獨立需求項目的需求量和需求時間通常由預(yù)測和客戶訂單、廠際訂單等外在因素來決定。如果某項物料的需求量不依賴于企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量而獨立存在，則稱為獨立需求項目；如果某項物料的需求量可由企業(yè)內(nèi)其他物料的需求量來確定，則稱為非獨立需求項目或相關(guān)需求項目。MRP則通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)把所有物料的需求聯(lián)系起來，考慮不同物料的需求之間的相互匹配關(guān)系，從而使各種物料的庫存在數(shù)量和時間上均趨于合理。 MRP與訂貨點法的區(qū)別有三點：一是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將所有物料的需求聯(lián)系起來；二是將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求并分別加以處理；三是對物料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。從而引發(fā)了MRP的出現(xiàn)。因此不再具有重要的實用價值。 從以上討論可以看出，訂貨點庫存控制模型是圍繞一些不成立的假設(shè)建立起來的。然而真正重要的問題卻是“何時需要物料？”當(dāng)這個問題解決以后，“何時訂貨”的問題也就迎刃而解了?！昂螘r訂貨”是一個大問題 “何時訂貨”被認(rèn)為是庫存管理的一個大問題。例如，某種產(chǎn)品一年中可以得到客戶的兩次訂貨，那么，制造此種產(chǎn)品所需的鋼材則不必因庫存量低于訂貨點而立即填滿。但如果需求是間斷的，那么這樣做不但沒有必要，而且也不合理。訂貨點和非獨立需求 3.　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 事實上，采用訂貨點法的系統(tǒng)下達(dá)訂貨的時間常常偏早，在實際需求發(fā)生之前就有大批存貨放在庫里造成積壓。需求不連續(xù)的現(xiàn)象提出了一個如何確定需求時間的問題。如果因此引起原材料庫存也低于訂貨點，則對扳手毛坯也要進(jìn)行采購訂貨。這樣一來，扳手柄的庫存量就要突然減少，有時會降到訂貨點以下。零件是扳手柄，原材料是扳手毛坯。這往往是由于下道工序的批量要求引起的。物料需求是連續(xù)發(fā)生的 按照這種假定，必須認(rèn)為需求相對均勻，庫存消耗率穩(wěn)定。 應(yīng)當(dāng)注意，上述這種零件短缺并非由于預(yù)測精度不高而引起，而是由于這種庫存管理模型本身的缺陷造成的。一件產(chǎn)品由20個、30個甚至更多個零件組成的情況是常有的。因為不可能每項物料的預(yù)測都很準(zhǔn)確，所以積累起來的誤差反映在總供貨率上將是相當(dāng)大的。由于對各項物料分別獨立地進(jìn)行預(yù)測和訂貨，就會在裝配時發(fā)生各項物料數(shù)量不匹配的情況。因此，訂貨點法是面向零件的，而不是面向產(chǎn)品的。 1. 下面，我們對這些假設(shè)進(jìn)行討論。然而，在實際應(yīng)用中卻是面目全非。一旦庫存儲備低于預(yù)先規(guī)定的數(shù)量，即訂貨點，則立即進(jìn)行訂貨來補充庫存。訂貨點法依據(jù)對庫存補充周期內(nèi)的需求量預(yù)測，并保留一定的安全庫存儲備，來確定訂貨點。庫存補充的原則是保證在任何時候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時隨時取用。這種方法有各種不同的形式，但其實質(zhì)都是著眼于“庫存補充”的原則。然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。早期庫存管理引發(fā)的訂貨點法 在計算機出現(xiàn)之前，發(fā)出訂單和進(jìn)行催貨是一個庫存管理系統(tǒng)在當(dāng)時所能做的一切。 amp。II； (5)20世紀(jì)70年代的閉環(huán)MRP； (4)20世紀(jì)40年代的庫存控制訂貨點法； (2)II/ERP的發(fā)展經(jīng)歷了5個階段。II的理論和方法。Resource從而為制造業(yè)提供了科學(xué)的管理思想和處理邏輯以及有效的信息處理手段。Planning)。II，已延伸為制造資源計劃(Manufacturing 初期的MRP，即物料需求計劃，是以庫存管理為核心的計算機輔助管理工具。 成功地運用了MRP系統(tǒng)的企業(yè)的經(jīng)驗表明，它們可以在降低庫存量，即降低庫存費用的同時，改善庫存服務(wù)水平，即提高供貨率。 傳統(tǒng)的庫存管理理論認(rèn)為，要想減少庫存費用，只有降低服務(wù)水平，即降低供貨率；或者反過來，要想提高服務(wù)水平，就必須增加庫存費用。 MRP的基本原理和方法與傳統(tǒng)的庫存管理理論與方法有著顯著的區(qū)別。Requirements也正是在這個時候，在美國出現(xiàn)了一種新的庫存與計劃控制方法——而在庫存控制和生產(chǎn)計劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。 在20世紀(jì)50年代中期，計算機的商業(yè)化應(yīng)用開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元。事實上，即使在當(dāng)時認(rèn)識到這一點，也不具備相應(yīng)的信息處理手段。然而，當(dāng)時提出的一些庫存管理方法往往是籠統(tǒng)的、只求“大概差不多”的方法。在這些理論和實踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。日趨激烈的市場競爭環(huán)境使上述挑戰(zhàn)對企業(yè)具有生死存亡的意義。就其外延而言，為追求利潤；就其內(nèi)涵而言，為追求企業(yè)資源的合理有效的利用。自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向迅速發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。APICS是一家關(guān)于資源管理的教育協(xié)會，成立于1957年，是一個非營利的教育組織，有70ControlandAPICS是美國生產(chǎn)庫存管理協(xié)會(American 1現(xiàn)在，我們聽到的表示某種管理方法或思想英文字母縮寫很多，如MRP、MRP實施應(yīng)用ERP的可靠路線的基本原則是什么？ 12. 10.ERP對于解決企業(yè)運作過程中部門本位觀的問題能夠提供幫助嗎？ 9.ERP如何解決對客戶承諾的有效性問題？ 7.庫存積壓和物料短缺同時存在是一種在制造企業(yè)中常見和棘手的問題。市場多變和均衡安排生產(chǎn)是制造企業(yè)面臨的一個基本矛盾，ERP如何解決這個矛盾？ Ⅱ有什么不同？ 3.ERP在中國的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段？每個階段有什么特點？ 2.正是在這個長征中可以實現(xiàn)各種管理思想的融合，也正是在這個長征中實現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)不斷的無止境的提高。有一句話說得好：“ERP不是目的地，ERP是長征。Ⅱ)已經(jīng)通過計算機軟件得到體現(xiàn)，它已經(jīng)是工具，具有最好的可操作性。它們有的是哲理或思想，有的是方法，有的是工具。 我們認(rèn)為這些都是好東西，都應(yīng)當(dāng)做。 我們先簡單介紹以下這些縮寫詞的含義()，比較詳細(xì)的介紹可以看本書第14章。ERP及相關(guān)名詞簡析 企業(yè)的人士說，為了搞信息化，我們聽到的英文字母縮寫的名詞太多了，MRP amp?！边€說：“如果不能從過去吸取教訓(xùn)，那仍會重復(fù)同樣的錯誤。國內(nèi)外許許多多企業(yè)的實踐，已經(jīng)證明了ERP是全面提高企業(yè)管理水平的有效工具。對于ERP這樣一個有效的工具，我們不必再花時間去探索、去尋找。我國加入WTO之后，企業(yè)面臨的競爭更加劇烈，使得全面提高管理水平的客觀要求變得更加迫切。然后，經(jīng)過不斷探索，找到了ERP。但是，如前所述，現(xiàn)在已經(jīng)有了一條可靠的路線，扎扎實實地按照這條路線做，就不會有風(fēng)險，也不會造成混亂。一位資深企業(yè)家說得好：“如果企業(yè)組織內(nèi)部的變化慢于外部的變化，那么失敗就在眼前。 當(dāng)今，全球化競爭日趨激烈，企業(yè)的外部生存環(huán)境在發(fā)生著劇烈的變化，企業(yè)也必須隨之變化。因此，只要企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工形成一種共識，堅定不移地把ERP的實施和應(yīng)用按可靠的路線進(jìn)行下去，一定能使企業(yè)的管理得到逐步提高。我們將在第12章詳細(xì)地討論這條可靠的路線。Ⅱ、ERP系統(tǒng)已經(jīng)取得了豐富的經(jīng)驗，搞清了應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)做什么，已經(jīng)形成了一條“可靠的路線(proven事實上，國內(nèi)外成千上萬家企業(yè)40年多年來實施應(yīng)用人們往往認(rèn)為買一套ERP軟件系統(tǒng)就可以立即輕而易舉地解決所有問題。認(rèn)為這是IT部門的事，支持停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。不了解如何維護(hù)系統(tǒng)，也不了解如何衡量系統(tǒng)的運行情況。教育和培訓(xùn)不足。 ●如果這種情況發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)崗位，帶來的問題將十分嚴(yán)重。實施過程缺乏積極進(jìn)取且切實可行的計劃，時斷時續(xù)，拖延太久，以至于員工對項目實施失去熱情。 ●企業(yè)的廣大員工對ERP缺乏主人翁的精神和感情。 ●例如，庫存記錄不準(zhǔn)確，物料清單不準(zhǔn)確，工藝路線不準(zhǔn)確，等等。許多專家考察過實施ERP不成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)下面一些現(xiàn)象幾乎是共同的。要成功地實施和應(yīng)用ERP，就要采取可靠的路線，就要避免陷入誤區(qū)。如何才能實施應(yīng)用好企業(yè)實施ERP的常見誤區(qū)和實施ERP的可靠路線 在ERP迎來普及時代的今天，我們?nèi)匀槐仨殞RP的實施和應(yīng)用保持足夠的清醒。 amp。每個部門可以更好地了解企業(yè)的整體運作機制，更好地了解本部門以及其他部門在企業(yè)整體運作中的作用和相互關(guān)系，從而可以改變企業(yè)中的部門本位觀。這樣，ERP就成為整個企業(yè)的一個通訊系統(tǒng)。 5.在這種情況下，工作士氣提高了，工作質(zhì)量提高了，不出廢品，一次就把工作做好。 4.D MRP的執(zhí)行過程就是對這個基本方程的模擬：它根據(jù)主生產(chǎn)計劃、物料清單(即產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件)和庫存記錄，對每種物料進(jìn)行計算，指出何時將會發(fā)生物料短缺，并給出建議，以最小庫存量滿足需求并避免物料短缺。CB如果用A、B、C、D分別表示上述的4個問題，那么，這個方程可以表示成一個概念公式： A還應(yīng)當(dāng)再準(zhǔn)備什么零部件或原材料？ 這4個問題是制造企業(yè)都要回答和解決的問題。用什么零部件或原材料來制造這些產(chǎn)品？ (3)它要回答并解決4個問題： (1)ERP能解決既有物料短缺又有庫存積壓的庫存管理難題 ERP的核心部分MRP恰好就是為解決這樣的問題而發(fā)展起來的。從而可以把對客戶的供貨承諾做得更好。 (2)銷售人員只要根據(jù)客戶訂單把客戶對某種產(chǎn)品的訂貨量和需求日期錄入ERP系統(tǒng)，就可以得到以下信息： (1)ERP使得對客戶的供貨承諾做得更好 ERP系統(tǒng)會自動產(chǎn)生可承諾量數(shù)據(jù)，專門用來支持供貨承諾。從而可以解決以均衡的生產(chǎn)應(yīng)對多變的市場的問題。從而，可以得到一份相對穩(wěn)定和均衡的生產(chǎn)計劃。通過這一計劃層次，由主生產(chǎn)計劃員均衡地對產(chǎn)品或最終項目做出生產(chǎn)安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計劃量和市場需求(包括預(yù)測及客戶訂單)在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與市場需求相匹配。ERP能夠解決多變的市場與均衡生產(chǎn)之間的矛盾 由于企業(yè)生產(chǎn)能力和其他資源的限制，企業(yè)希望均衡地安排生產(chǎn)是很自然的事情。以期讀者對ERP的功能有一個初步的了解。其中，在制造業(yè)中的應(yīng)用是ERP最經(jīng)典、最充分的應(yīng)用。本書大量的篇幅都在討論這個問題。而ERP就是這樣的計劃與控制系統(tǒng)。能夠使企業(yè)的各個職能部門以統(tǒng)一的觀點和共同的語言來處理問題嗎？為了保證生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行，生產(chǎn)部門也希望保持比較高的庫存量。那么，能夠在實現(xiàn)高質(zhì)量的同時實現(xiàn)低成本嗎？ 在一個企業(yè)中，有著許多不同的職能部門，這些部門往往有著相互矛盾的目標(biāo)。 在很多的企業(yè)中，一方面?zhèn)}庫里積壓著價值幾千萬的庫存，而另一方面在生產(chǎn)過程中卻還存在物料短缺！能不能做到既沒有庫存積壓，又沒有物料短缺？ 通常人們會認(rèn)為，低成本和高質(zhì)量是不可得兼得的。對客戶訂單的承諾也往往難以兌現(xiàn)。 市場需求是多變的，但是人們總是希望生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定的。 中國企業(yè)管理者每天都在面臨這樣頭疼的問題：訂單忽多忽少，客戶需求隨意變動，生產(chǎn)計劃不準(zhǔn)確，訂單無法及時交付；銷售網(wǎng)點眾多，賣出去多少貨、賣出去哪些貨說不清，庫存積壓嚴(yán)重；呆賬壞賬就像定時炸彈，企業(yè)管理者整日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢；公司經(jīng)營的利潤率一般總是低于行業(yè)平均水平，年年辛苦年年不賺錢，而且不知道什么地方出了問題……。總而言之，在新的形勢下，企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須以主動的姿態(tài)參加全球市場競爭并贏得競爭。這也就要求我們的企業(yè)即使要在自己的土地上求生存也必須挺身而出去迎接挑戰(zhàn)。過去，如果我們的企業(yè)不想到“外面的世界”去競爭，那么，在自己的土地上總是容易生存的。特別是我國已經(jīng)加入WTO，我們的許多企業(yè)已經(jīng)意識到競爭的殘酷。任何企業(yè)要想生存就必須贏得激烈的競爭。但是，現(xiàn)在情況不同了，關(guān)起門來過日子的時代一去不復(fù)返了。但是，一個世界級的企業(yè)卻可以利用先進(jìn)的交通和通信技術(shù)以及以計