專訪楊彥：探尋萬科人才經(jīng)營之道-文庫吧資料
2025-07-01 19:12本頁面
【正文】 公司就需要作出優(yōu)化。搜房網(wǎng)：剛剛你談到末位淘汰，在萬科是強(qiáng)行定指標(biāo)做的？楊彥：我們有一個強(qiáng)制指標(biāo)分配，這個只有5％，這5％的人一年內(nèi)有一個崗位調(diào)整。另外績效作為團(tuán)隊(duì)優(yōu)化和末位淘汰也要用到。我們每年會進(jìn)行市場調(diào)研，看萬科和其他一些優(yōu)秀行業(yè)相比，萬科的薪酬是不是有競爭力，如果沒有競爭力我們整體水平要做調(diào)整，如果已經(jīng)有競爭力，我們就對個別不具備競爭力的崗位進(jìn)行調(diào)整，這是績效跟薪酬相掛鉤的第一部分。所以我們績效管理的結(jié)果通常會有一些應(yīng)用。我們知道有很多強(qiáng)制的東西、很多硬性的東西不一定能跟你所倡導(dǎo)的文化和價值觀一起走下去，我們也經(jīng)歷過這樣的過程，萬科的文化和萬科的價值觀支撐著每個人說話的權(quán)利，同時能夠真實(shí)反映自己的心聲，同時不會受到打擊報(bào)復(fù)，我覺得這是公司文化給予的氛圍和環(huán)境。我們給員工兩個選擇，你可以選擇真實(shí)的姓名發(fā)表言論，還有大多數(shù)人選擇匿名的身份進(jìn)行。后來公司要求實(shí)名制上網(wǎng)回答這個問題，但是從那天開始我們論壇變的靜悄悄，公司管理層發(fā)現(xiàn)這樣的做法和萬科的價值觀和文化不一樣的，萬科價值觀是尊重每個人發(fā)表說法的權(quán)利。搜房網(wǎng)：如果我在萬科，我對我的領(lǐng)導(dǎo)不滿意，可是我每一個電腦都有自己的獨(dú)立IP，會被領(lǐng)導(dǎo)看見。搜房網(wǎng)：這個論壇是指什么？楊彥：公司內(nèi)部有不記名的論壇，我可以在論壇上寫出我對公司不滿意，或者對這個事件，對這個人不滿意。比如說自己覺得考核不公平，比如說加薪為什么這一次沒有機(jī)會等等，或者他覺得他自己受到的不公平對待等等，他可以選擇12種方式反映自己的困惑、不安或者不公平的對待。第三，評價結(jié)果可能會有不符合員工自我評價的時候，如果員工不滿，可以對他上司的上司進(jìn)行申訴，我們提供了這樣一個機(jī)制。第一，負(fù)責(zé)人跟他進(jìn)行面談，無論是就工作計(jì)劃的制定，還有到季度末工作計(jì)劃反饋和評價，這是非常重要的一點(diǎn)。搜房網(wǎng)：剛才談到人才考核有很多重要的內(nèi)容，比如說約定目標(biāo)，根據(jù)約定目標(biāo)對業(yè)績做一個評價。這是系列的活動，也有不同公司的“大雁”一起活動，因?yàn)樗麄兤綍r在不同地方相互之間認(rèn)識的機(jī)會不是特別的多，公司也會通過這樣的渠道組織他們認(rèn)識一下，有所交流。這個是什么意思呢？就是每個公司會把他的潛力人員挑選出來，針對他們的不同特點(diǎn)，專門為他們提供一些量身定做的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。另外公司在人才培養(yǎng)方面，還有很多的工作。面談當(dāng)中除了討論這一季度工作目標(biāo)有沒有完成之外，還有一個很重要的，上級告訴你下級在哪些地方做的好，哪些地方做的不好，你應(yīng)該有意識改進(jìn)一些東西，上級跟你下屬交流說，你希望有一個什么樣的發(fā)展方向。假如我們進(jìn)行季度考核的話，我跟我上級約定，在一個季度我們做什么事情，過了一個季度看我們這個是不是做到了。這其中主要是基于他的一個工作目標(biāo)，我們同事現(xiàn)在從集團(tuán)角度講，每個季度要組織同事進(jìn)行一個季度考核，在有的公司每個月度要進(jìn)行考核。就是已經(jīng)成為我們?nèi)f科人骨子里中流淌的血液，你如果不按這樣的價值觀和方式做事的話，你就是不符合公司的要求。搜房網(wǎng)：實(shí)際上在這一點(diǎn)未必有很硬性的規(guī)定，但是在公司已經(jīng)有這種的軟氛圍。搜房網(wǎng)：這里面有沒有這樣的可能，比如說一個員工在總部，他希望在北京公司來，北京公司也覺得他是一個人才，希望他來，但是這時候沒有制度保障的話，如果他來了，上家說這么一個能干的人要去北京，不是挖我墻角嗎。我們有一句話，“下家愿意要，本人愿意去，上家要放人”，這是我們談到員工選擇權(quán)的一個案例，或者說我們一直堅(jiān)持的做法。另外，尊重員工的選擇權(quán)。另外萬科有一點(diǎn)，尊重人是尊重員工的隱私權(quán)和尊重員工的選擇權(quán)。公司既然有這樣一個原則要求，而且是從頭做起，有了這樣一個非常典型的案例擺在那兒，所有的人都能夠嚴(yán)格要求自己。舉一些案例，比如我們談到親屬回避。我們在很多的宣傳和引導(dǎo)方面都談到了我們對員工的尊重，從七個方面。我們經(jīng)常談到這樣一個話，就是，萬科企業(yè)文化的根源或者根基就是兩個最簡單的要素：第一個就是尊重人，第二個就是市場化。萬科企業(yè)文化的兩個根源搜房網(wǎng)：談了比較細(xì)節(jié)的一個話題后，我想請楊總從整個制度框架上面給我們介紹一下萬科人力管理制度體系的基本框架。楊彥：我們要求，公司不得有這種親屬關(guān)系，就像你說在工作中產(chǎn)生了感情，如果出現(xiàn)這種情況要調(diào)離不同城市工作。也許他是非常優(yōu)秀的人才，對某些個體來說可能會有不公平的情況出現(xiàn)，但是我們覺得對整體人才環(huán)境，這是最大的公平。所以當(dāng)你談到的案例出現(xiàn)的時候，萬科同樣會做一些崗位調(diào)整，至少使他們沒有上下級的匯報(bào)關(guān)系，或者沒有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的關(guān)系。萬科對于親屬回避，首先我們一個最根本的點(diǎn)，我們希望對整個在企業(yè)工作的員工提供一個公平的工作環(huán)境，不希望他們有親屬的關(guān)系，或者其他一些人際關(guān)系比較復(fù)雜的關(guān)系，導(dǎo)致他們在工作中得到的信息和獲得的機(jī)會不一樣。搜房網(wǎng)：問一個比較具體的問題，剛剛你講親屬回避，我知道在有一些公司有這樣一條規(guī)定，當(dāng)然這個規(guī)定是不成文的，一男一女兩個年輕人，在公司本來是同事關(guān)系
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