【正文】 威脅，內(nèi)部狀況又不佳，應(yīng)設(shè)法避開威脅，消除劣勢，可采用緊縮戰(zhàn)略；處于第Ⅳ象限，擁有內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，宜采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略分散風(fēng)險，尋求新的機會。來自企業(yè)外部的機會與威脅，有時需要與競爭對手相比較才能確定。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，例如寬松的政策，技術(shù)的進(jìn)步，就有可能給企業(yè)降低成本、增加銷售量創(chuàng)造條件。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會與威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對備選戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)評價，最終達(dá)到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。SWOT是英文的縮寫。這種分析的基本思路是：比較企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部因素，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，從而根據(jù)具體情況選擇戰(zhàn)略。第二個層次是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重點戰(zhàn)略選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇是企業(yè)一項重大的戰(zhàn)略決策，這是企業(yè)決策者通過對制訂的幾種戰(zhàn)略方案進(jìn)行比較和優(yōu)選，從中選擇一種較滿意戰(zhàn)略方案的過程。在戰(zhàn)略思維的層面上，整合是系統(tǒng)論的思維方式?！　∮捎诘赜颉⑿袠I(yè)及市場需求環(huán)境的不同，企業(yè)在生產(chǎn)模式、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、技術(shù)裝備水平及企業(yè)文化背景等方面的差異較大，要實現(xiàn)企業(yè)物流的合理化和現(xiàn)代化，就要認(rèn)真分析企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，并根據(jù)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)用現(xiàn)代物流理論進(jìn)行企業(yè)物流系統(tǒng)的改造或重建，采用循序漸進(jìn)或跨越式發(fā)展的模式，實現(xiàn)企業(yè)物流的現(xiàn)代化。戰(zhàn)略選擇是指在所提出的多個戰(zhàn)略方案中，作出選擇某一特定的最佳的戰(zhàn)略方案的決策。隨著上海石化物流業(yè)務(wù)的增長以及降低物流成本的需要，現(xiàn)有儲運系統(tǒng)已不能很好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對物流系統(tǒng)進(jìn)行改革，引入現(xiàn)代化物流管理模式刻不容緩。例如：倉儲航運公司生產(chǎn)工人中技術(shù)工人占的比例較少，管理人員中文化程度偏低；鐵路儲運公司具有專技職稱的管理人員，幾乎一半超過了45歲；%。例如近幾年公司化纖、塑料通過增量改造，實物量逐年增加，而與之配套的儲存?zhèn)}庫沒有進(jìn)行配套改造，造成室內(nèi)倉庫相對偏緊、室外堆場相對偏空，尤其是在化纖、塑料滯銷以及節(jié)假日庫存上升時，不得不將化纖堆放在露天，給保管質(zhì)量、儲存作業(yè)帶來了一定的難度。物流基礎(chǔ)有效投入不足，物流綜合能力比較差上海石化物流在物流運作方式上還停留在傳統(tǒng)的儲運階段，尚未形成現(xiàn)代物流的運作模式，作業(yè)技術(shù)含量低，特別是現(xiàn)代化運輸裝備有效投入不足，集裝化水平更為低下。即使是在運作已經(jīng)較為成熟的供應(yīng)端，物資儲備供應(yīng)系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)工作雖然完成了，但是由于編碼問題，還不能做到一位一碼。條塊分割的物流管理和管理體制制約發(fā)展（1）儲運集中管理力度不夠，各單位物流管理水平參差不齊，無系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，好的管理經(jīng)驗無法在股份公司范圍內(nèi)迅速推廣，使得股份公司的儲運資源無法體現(xiàn)其整體優(yōu)勢，導(dǎo)致儲運系統(tǒng)效率不高，資源利用率低，缺乏市場競爭力。干貨車輛的利用率要高于化工品車輛的利用率，這主要是由于化工品運輸?shù)奶匦栽斐傻?。以汽運公司車輛利用情況為例來看：表2－1 汽運公司車輛資產(chǎn)利用情況化工常壓車化工有壓車干貨車輛車輛數(shù)6051125運輸能力（車輛噸位）664噸680噸1225噸工作利用率%%里程利用率%%綜合利用率%%注：綜合利用率＝工作利用率里程利用率資料來源：根據(jù)上海石化汽車運輸公司提供的“運輸車輛情況”的書面資料編制。但是不可否認(rèn)，它存在的問題也是相當(dāng)明顯的：資產(chǎn)利用率低，物流總成本偏高現(xiàn)有的儲運設(shè)備如按儲存能力和周轉(zhuǎn)能力計算，利用率普遍較低。 物流 信息流 銷供系統(tǒng)采購部門供應(yīng)商 銷供系統(tǒng)儲運部門銷供系統(tǒng)倉庫或儲罐 生產(chǎn)裝置或施工現(xiàn)場 圖2－5 上海石化采購環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲運管理處調(diào)研資料繪制。對于銷供公司下屬的倉儲航運公司和鐵路儲運公司來說，與事業(yè)部的相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的資金結(jié)算采用內(nèi)部劃賬的做法，而對于具有獨立法人資格的汽車運輸公司來說，則是采用誰委托誰付錢的方式實現(xiàn)資金結(jié)算。信息流物流各事業(yè)部生產(chǎn)裝置事業(yè)部產(chǎn)品庫海運、公路、鐵路內(nèi)河、集裝箱運輸客戶指定地點銷供系統(tǒng)倉庫及運輸單位各事業(yè)部銷售處銷供系統(tǒng)調(diào)度處客戶入庫、移庫出庫、運輸40%60% 圖2－4 上海石化銷售環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲運管理處調(diào)研資料繪制。調(diào)度處將儲運信息下達(dá)各儲運單位。圖2－4具體描繪出了銷售環(huán)節(jié)的物流流程。成品中約60%被運往銷供系統(tǒng)倉庫以及運輸單位的倉庫中，約40%通過海運、公路、鐵路、內(nèi)河、集裝箱等運輸形式直接運到客戶指定地點。供應(yīng)商銷供系統(tǒng)倉庫或儲罐供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商生產(chǎn)裝置施工現(xiàn)場生產(chǎn)事業(yè)部成品庫銷供系統(tǒng)倉庫客戶客戶客戶采購物流生產(chǎn)物流銷售物流圖2－2 上海石化的物流業(yè)務(wù)資料來源：根據(jù)上海石化銷供公司儲運管理處調(diào)研資料繪制。上海石化部分物料流通以管線運輸方式完成，工藝性強，投資大，暫時不作為系統(tǒng)改造的對象。按組織生產(chǎn)特點來劃分，上海石化的主體生產(chǎn)屬于“備貨型”生產(chǎn)。第二節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)核心業(yè)務(wù)流程情況分析上海石化的主體生產(chǎn)，按工藝特征來劃分，屬于“流程型”生產(chǎn)。現(xiàn)有的績效考核機制使事業(yè)部缺乏對整個流程，包括原料采購和實物分撥的系統(tǒng)思考，疏忽內(nèi)部流程銜接上的溝通，造成了一定程度上的內(nèi)耗。這種雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式無法有效地激勵企業(yè)的發(fā)展。在上海石化股份公司的組織結(jié)構(gòu)圖中，儲運系統(tǒng)的不同單位的資產(chǎn)歸屬和管理歸屬存在著分離的現(xiàn)象。上海石化汽車運輸公司于1993年6月上?；た倧S改制后，劃歸中石化上海金山實業(yè)公司。上海石化倉儲航運公司是一個集倉庫儲存、碼頭裝卸、化工物料輸送、油品儲運、水路運輸為一體的多功能綜合服務(wù)性企業(yè)。1998年5月，股份公司根據(jù)深化銷供體制改革的總體思路和儲運系統(tǒng)實際情況，將所屬的倉儲公司、鐵路儲運公司、內(nèi)河運輸公司和長治公司重組為倉儲航運公司和鐵路儲運公司。第二章 上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展現(xiàn)狀和問題上海石化儲運系統(tǒng)是指上海石化生產(chǎn)、銷售服務(wù)的儲存和運輸設(shè)施及運行管理的各單位的總稱，主要包括銷供公司管理的上海石化倉儲航運、上海石化鐵路運輸兩公司，以及上海石化汽車運輸公司、煉化部儲運一區(qū)、二區(qū)、三區(qū)、四大事業(yè)部（煉化部、化工事業(yè)部、滌綸事業(yè)部、腈綸事業(yè)部、以及塑料事業(yè)部）負(fù)責(zé)產(chǎn)成品裝卸儲運的部門和上海石化工業(yè)區(qū)物流有限公司。政府對石化和物流行業(yè)的開放，將使本系統(tǒng)受到強大的市場壓力；但因為總量的擴大和政府及社會對物流產(chǎn)業(yè)的扶植促進(jìn)，本系統(tǒng)同樣面臨著發(fā)展的機遇。在使用PEST分析方法時，首先應(yīng)將政治/法律因素、經(jīng)濟因素、社會因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素作為一個檢驗列表，羅列對組織有影響的各種因素；其次根據(jù)組織發(fā)展歷史找出過去的關(guān)鍵影響因素；然后考慮哪些環(huán)境因素是組織長期發(fā)展變化的驅(qū)動力，即哪些因素在未來會對組織有重大影響，并且分析不同的因素會產(chǎn)生哪些不同的作用。PEST方法在上海石化儲運系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略制定中的應(yīng)用（1）PEST分析方法概述PEST方法是一種分析環(huán)境對組織影響程度的方法，它考慮政治的/法律的（Political）、經(jīng)濟的（Economic）、社會文化的（Social）、技術(shù)的（Technological）環(huán)境因素中哪些環(huán)境影響在過去對組織是很重要的，并且考慮這些影響在未來對組織重要性的變化程度。在上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)內(nèi)，要求物流傳輸一體化，就是利用區(qū)內(nèi)一體化的物流運輸系統(tǒng)，即通過與各個化學(xué)反應(yīng)裝置連成一體的專用輸送管網(wǎng)以及倉庫、碼頭、鐵路和道路等，將區(qū)域內(nèi)的原料、能源和中間體安全、快捷地送達(dá)目的地，與此同時，避免了傳統(tǒng)運輸所造成的泄漏及可能引發(fā)的事故隱患。表1－1 各主要公司集團(tuán)和跨國企業(yè)在上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)內(nèi)的物流生成量預(yù)測 單位：萬噸/年公司進(jìn)區(qū)數(shù)量出區(qū)數(shù)量合計英國石油（BP）巴斯夫（BASF）拜耳（BAYER)）天原高橋合計資料來源：根據(jù)上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)物流有限公司提供的初步數(shù)據(jù)編制備注：上述數(shù)據(jù)中，拜耳公司的數(shù)據(jù)僅以首期BPS項目的物流量統(tǒng)計；高橋公司的物料因無法確定各分量，暫按進(jìn)區(qū)計算。英國BP、德國巴斯夫、拜耳都是世界500強企業(yè)中排位靠前的知名跨國公司，上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)建設(shè)后，將是最現(xiàn)代化的化工裝備技術(shù)與能源、原料、產(chǎn)品系統(tǒng)的最大集成，將體現(xiàn)其先進(jìn)性、連續(xù)性和功能性，可與美國休斯頓、比利時安特衛(wèi)普、新加坡裕廊、韓國麗川等國際一流化工區(qū)相媲美。2002年，世界化工領(lǐng)域的三巨頭——英國石油（BP）、德國巴斯夫(BASF)和拜耳(BAYER)（簡稱3B）同時將其全球經(jīng)營戰(zhàn)略重點移師至杭州灣畔的這片熱土。上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)周邊還有12—15平方公里發(fā)展空間。上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)位于杭州灣北岸距市區(qū)60公里的金山區(qū)漕涇鎮(zhèn)至奉賢縣柘林鎮(zhèn)之間，東臨星火開發(fā)區(qū)，西踞上海石化12公里。因而，石化行業(yè)發(fā)展物流業(yè)條件充足，優(yōu)勢明顯，也會取得更好的效果?，F(xiàn)代物流包括運輸?shù)暮侠砘?、倉儲自動化、包裝標(biāo)準(zhǔn)化、裝卸機械化、加工配送一體化、信息管理網(wǎng)絡(luò)化等方面，將采購、生產(chǎn)、銷售等傳統(tǒng)物流中各環(huán)節(jié)予以綜合考慮，追求物的流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的整體最佳狀態(tài)。在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)市場國際化的趨勢下，這種強勁需求還會繼續(xù)向好。一個特大型的工業(yè)城市和經(jīng)濟中心，必須要有一定規(guī)模的石油化工深加工產(chǎn)業(yè)支撐。目前，公司擁有年原油綜合加工880萬噸，年產(chǎn)乙烯85萬噸、成品油及化工品420萬噸、合成樹脂91萬噸、合纖原料及合成纖維115萬噸的生產(chǎn)能力；擁有獨立的水、電、汽、氣公用工程供應(yīng)系統(tǒng)，獨立的環(huán)保處理系統(tǒng)，以及海運、內(nèi)河航運碼頭和鐵路、公路運輸?shù)仍O(shè)施。第四節(jié) 上海石化儲運系統(tǒng)面臨的外部環(huán)境中國石化上海石油化工股份有限公司(簡稱“上海石化”)，是目前中國規(guī)模最大的集油、化、纖、塑四大類石化產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營于一體、高度綜合的現(xiàn)代化石油化工企業(yè)之一。我國企業(yè)物流的現(xiàn)狀尚達(dá)不到企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的支撐點——高度發(fā)達(dá)、先進(jìn)的信息技術(shù)和高素質(zhì)、復(fù)合型的人才要求。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的權(quán)重或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協(xié)調(diào)方面，有利于從整體把握全局觀念。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對