【正文】 法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。　　組織與管理系統(tǒng)方面的障礙　　據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。[編輯]實施平衡計分卡的障礙　　溝通與共識上的障礙　　根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間?！　∑胶庥嫹挚ǖ牧硗庖粋€缺點是它很難去執(zhí)行。而負面影響也隨之而來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?！　〈_定績效的衡量指標(biāo)往往比相象的更難。平衡計分卡中有一些條目是很難解釋清楚或者是衡量出來的。自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：　　[[Image:平衡計分卡(BSC)|平衡計分卡(BSC)管理循環(huán)過程]　　財務(wù)和客戶是外部（結(jié)果，短期）；　　內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長是內(nèi)部（驅(qū)動，長期）；[編輯]平衡計分卡的優(yōu)點　　平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：　　（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。Learning)等四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖：　　　　依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。[編輯]平衡計分卡基本理論　　實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。2003年 Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：　　　　　　　　　　平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：　　1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得　　平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）?！　∑胶庥浄挚ǖ耐茝V應(yīng)用時期（1994至今）　　1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具?！　∑胶庥浄挚ɡ碚撗芯康牡诙€重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團NolanNorton專門設(shè)立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！　　平衡記分卡的理論研究時期（19901993年）　　在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”　　在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識到它的重要價值?！　榱舜_保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標(biāo)的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為 質(zhì)量提高的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略?！　≡?987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。[編輯]平衡計分卡發(fā)展歷程　　平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）　　在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試?！　∥覀兛梢园袺PA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段，KPI是指標(biāo)量化考核階段，KRA是指標(biāo)必要達成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段，BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展