freepeople性欧美熟妇, 色戒完整版无删减158分钟hd, 无码精品国产vα在线观看DVD, 丰满少妇伦精品无码专区在线观看,艾栗栗与纹身男宾馆3p50分钟,国产AV片在线观看,黑人与美女高潮,18岁女RAPPERDISSSUBS,国产手机在机看影片

正文內(nèi)容

建設(shè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略-文庫(kù)吧資料

2025-06-29 00:46本頁(yè)面
  

【正文】 ration system)的擁有者,阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、HP、3COM、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是,思科并沒(méi)有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”,也沒(méi)有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏”,而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”:   1. 產(chǎn)品(客戶)解決方案:圍繞客戶的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案,使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。所以這家1984年才成立的公司,在1990年上市后,到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng),而到1998年7月,它的市值就比1997年翻了15倍,達(dá)到1000億美元,并在2000年一度超過(guò)微軟,成為市值最高的公司。 思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟,客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵,也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因   我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢伯斯的“狂言”:做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者,大部分的思科員工也在為此不懈地努力。與此同時(shí),處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”,不過(guò),正像我在對(duì)比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣,眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng),眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)82美元,市值一度超過(guò)微軟成為世界第一,但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9.8美元價(jià)位收市,2001年總共虧損10億美元。卡特宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存,并裁減了8500名員工。在電信市場(chǎng)下滑的2001年,華為銷售額卻增至255億,利潤(rùn)27億,利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。   目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話:虛心使人進(jìn)步,驕傲使人落后。將錢伯斯找來(lái)的思科前CEO這么評(píng)價(jià)他:“錢伯斯出馬,思科戰(zhàn)無(wú)不勝WhenChambers took over Cisco never lost a beat。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷:“華為的危機(jī),以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”。 華為的危機(jī):萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎?--華為與思科的差距  華為是一個(gè)低調(diào)的公司,但華為的老總?cè)握菂s很有名,這很大原因在于他的系列文章和講話,其中有不少?gòu)V為流傳,成了業(yè)界的名句?! ∈裁词菓?zhàn)略思考?在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題:如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后,你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么,你的公司就是有戰(zhàn)略的,否則,就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。  應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理,當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng),而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng),在這個(gè)時(shí)候,真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境,也主要是戰(zhàn)略性的:海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效,而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。同樣,聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái),憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇,以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話,那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。真正的考驗(yàn)是,即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品,仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎?”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了,你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn),也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值,因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo),你是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng),而別人選擇他們自己的目標(biāo),是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)?! ∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢?飲料市場(chǎng)早就供大于求,娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái),水從三四元也降到了塊把錢,但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)?! ≈袊?guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的,這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意,接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開對(duì)廠商們呼吁:歡迎價(jià)格戰(zhàn)。惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力,而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略,中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式,價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題,問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段,實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P&G)公司是很強(qiáng)硬的,當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后,并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬,而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系,它告訴寶潔,我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī),結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一,寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品,到1993年,沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶,每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù),約為寶潔公司總收入的10%。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是:“如果你想讓店里的員工照顧好顧客,你就必須確保你要照顧好店里的員工。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展?  如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程,會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。幾家大型的廉價(jià)連鎖店,如King's、Korvette's、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre,都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)?!薄 《谶@一點(diǎn)上,格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。當(dāng)我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候,當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候,我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題:如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家,為你做OEM,那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略?  我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心,我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后,它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上,得到的也只是一個(gè)含糊的回答:“在涉足的領(lǐng)域中,迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透,構(gòu)筑世界一流企業(yè)。格拉斯(David Glass)所說(shuō)的那樣:我們始終堅(jiān)持從內(nèi)部挖潛,穩(wěn)扎穩(wěn)打,從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事?! ∷裕譅柆斉c格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。也許有人會(huì)問(wèn),格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎?  不錯(cuò),單從價(jià)格上比的確如此,但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的?! ≌腔谶@一核心,沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì),關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì):基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng),但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別:格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路,而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。不是嗎?格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%,絕對(duì)的老大,可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn),就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由,這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么?消費(fèi)者真會(huì)從中獲利?從電子表的例子我有理由不相信?! 「裉m仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略?從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是:第一,格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功,但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步,結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià):“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異,消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇,最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸?! ∪毡竟驹谶@方面是最好的例子?! ∷裕澳脕?lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái),或單純是“加班”,那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用,不是內(nèi)在的能力?! ?。不錯(cuò),格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的,但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力,格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。憑此,格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng),使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步?! 】窟@種成本優(yōu)勢(shì),格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià),獲得了微波爐的霸主地位,同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。也就是說(shuō),同樣一條生產(chǎn)線,在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)A;B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái),就生產(chǎn)B;多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕,因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”?! 〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家,打骨子里看不起理論,但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的,這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車間模式?!  「裉m仕有沒(méi)有戰(zhàn)略:從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑  所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象,它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。而進(jìn)入90年代,強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等。針對(duì)這批居民,沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”,而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感:1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”,這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店,沒(méi)有柜臺(tái),所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售,這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn),卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍,令對(duì)手無(wú)可奈何,“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。1983年,沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1/4購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng),1988年,沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò),到1989年,沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。就在最近,其營(yíng)銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣,聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。道理很簡(jiǎn)單,企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,可能并不在一個(gè)層面上,前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握,而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作,兩者之間的結(jié)合并不是天然的,往往是沖突與交融并存,而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)。在我看來(lái),格蘭仕到目前為止,獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利,還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利,都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的,這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利,而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。請(qǐng)注意,我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),為什么?因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì),而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象?因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力,這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙?因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”,可能并不在一個(gè)層面上。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理,討論張端敏的“企業(yè)文化”;而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù),討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”?! 「裉m仕也可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一,這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面:第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌,成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬來(lái),通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM模式,這對(duì)中國(guó)加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。 如果沒(méi)有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣? ——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?  任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人,都不可能避開格蘭仕。   相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)在成為500強(qiáng)或世界級(jí)企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走,而認(rèn)識(shí)到我們與500強(qiáng)為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來(lái)的第一步。   我的結(jié)論是,在中國(guó),企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒(méi)有對(duì)“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新,沒(méi)有企業(yè)家對(duì)自我的否定和創(chuàng)新,企業(yè)就不可能有持續(xù)增長(zhǎng)能力,進(jìn)入500強(qiáng)也就只是一個(gè)永遠(yuǎn)的夢(mèng)。我在摩托羅拉做過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理,工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展,這種規(guī)劃是在一個(gè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長(zhǎng),所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化,因?yàn)槟ν辛_拉本來(lái)就有戰(zhàn)略,在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。對(duì)那些身居要職的企業(yè)家來(lái)說(shuō),最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記:一個(gè)人過(guò)去愈成功,要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難。   所以一個(gè)人的過(guò)時(shí)并不是他懂多少,而在于他是否過(guò)于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過(guò)時(shí)的力量。這正像管理大師彼得   歷史會(huì)記住,加入WTO的2002年標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié),同時(shí)也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。好在現(xiàn)在人們對(duì)那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了,人們并不去深究他們成功的邏輯和對(duì)底線破壞的“原罪”,但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會(huì)因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過(guò),他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走,就面臨著無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)。   第六個(gè)結(jié)論:如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上,那么外在支撐失去之時(shí),就是企業(yè)的衰亡之日。   第四個(gè)結(jié)論:如果核心業(yè)務(wù)不能從三維(產(chǎn)品、地域、客戶)獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么企業(yè)將面臨對(duì)手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理,實(shí)際上是文化的創(chuàng)新性包容問(wèn)題。問(wèn)題不是出在錢上,面是出在人上。   第二個(gè)結(jié)論:如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道,那么持續(xù)的繁榮也將不可能。而諾基亞在20年前是木材制造商,當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后,如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競(jìng)爭(zhēng)力,是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力,那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論,它很危險(xiǎn)。   進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢,這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點(diǎn)所在。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力,那就是去掙錢,跟持續(xù)發(fā)展無(wú)關(guān)。這不僅是聯(lián)想,也是海爾、格蘭仕等中國(guó)相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問(wèn)題。我聽到他接受媒介采訪時(shí)說(shuō),過(guò)去聯(lián)想主要做分銷,
點(diǎn)擊復(fù)制文檔內(nèi)容
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
文庫(kù)吧 www.dybbs8.com
備案圖鄂ICP備17016276號(hào)-1