【正文】 ｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 　　我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。思科股票最高時曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元?？ㄌ匦紙髲U價值高達(dá)22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。 　　目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。將錢伯斯找來的思科前ＣＥＯ這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距　　華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。　　應(yīng)當(dāng)記住一個基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質(zhì)量還是價格)的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機(jī)消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計算機(jī)大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭?！　∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)?！　≈袊说纳钤谶@20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過來對寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。幾家大型的廉價連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購?！薄　《谶@一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長的道理”。當(dāng)我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時候，當(dāng)我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進(jìn)然后再回頭補(bǔ)漏的事?！　∷裕譅柆斉c格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個方面培育起自己獨特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。沃爾瑪能夠成功運用“價格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。　　格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費者被迫從價格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸?！　∪毡竟驹谶@方面是最好的例子?！　∷裕澳脕碇髁x”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力?！　?。不錯，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。　　靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價，獲得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)B；多余出來的生產(chǎn)時間就屬于格蘭仕，因為格蘭仕還有另外一招叫“拼工時”?！　〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式?！　　「裉m仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑　　所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。就在最近，其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機(jī)會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r格”只是一種表象？因為低價格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)?！∪绻麤]有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ ——從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?　　任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。 　　相當(dāng)多的中國企業(yè)在成為500強(qiáng)或世界級企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認(rèn)識到我們與500強(qiáng)為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來的第一步。 　　我的結(jié)論是，在中國，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒有對“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒有企業(yè)家對自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長能力，進(jìn)入500強(qiáng)也就只是一個永遠(yuǎn)的夢。我在摩托羅拉做過戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個規(guī)范經(jīng)營企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長，所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因為摩托羅拉本來就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。對那些身居要職的企業(yè)家來說，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個人過去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗愈難。 　　所以一個人的過時并不是他懂多少，而在于他是否過于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過時的力量。這正像管理大師彼得 　　歷史會記住，加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始。好在現(xiàn)在人們對那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無數(shù)的挑戰(zhàn)。 　　第六個結(jié)論：如果目前的繁榮不是建立在內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時，就是企業(yè)的衰亡之日。 　　第四個結(jié)論：如果核心業(yè)務(wù)不能從三維（產(chǎn)品、地域、客戶）獲得比較競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。三層的業(yè)務(wù)鏈納入平衡管理，實際上是文化的創(chuàng)新性包容問題。問題不是出在錢上，面是出在人上。 　　第二個結(jié)論：如果三層業(yè)務(wù)鏈不納入平衡管理的軌道，那么持續(xù)的繁榮也將不可能。而諾基亞在20年前是木材制造商，當(dāng)它轉(zhuǎn)向通信之后，如果不是在通信領(lǐng)域培養(yǎng)起核心競爭力，是不可能成為通信領(lǐng)域全球老大的。一切擴(kuò)張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負(fù)責(zé)地下結(jié)論，它很危險。 　　進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點所在。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關(guān)。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問題。我聽到他接受媒介采訪時說，過去聯(lián)想主要做分銷，