【正文】 與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。中國公司在持續(xù)發(fā)展問題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”)為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　　　當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　∶鞔_這一點(diǎn)對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造?！　∥以?jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強(qiáng)獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測；1970～1980年間強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的?！敖祪r是對消費(fèi)者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對消費(fèi)者的善意，反而真正是對消費(fèi)者的惡意。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。　　當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點(diǎn)：　　。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢　　　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運(yùn)抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個百分點(diǎn)。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)GE我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認(rèn)為，成長就必須放寬限制。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。　　　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉?！　∑鋵?shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當(dāng)我們在產(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊(duì)與配送中心保證及時補(bǔ)貨)等作出選擇時，事實(shí)上等于在說，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。　　一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫龅嚼щy或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。思科同時還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級管理人員的調(diào)整?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。 中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　?。茫牛巷L(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn)，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn)，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。 所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場?？梢韵胂蟮氖?，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。 所以，當(dāng)任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進(jìn)。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時代的開始 企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌尤诵难哉摰谋澈?，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案。 微軟更是這方面的另一個典型。 華為作為一個高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。因?yàn)楹诵母偁幠芰Ρ仨毮軌蛉谌虢M織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢。思科的興盛與危機(jī)即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù)上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實(shí)際成了決策者。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。 不管怎樣，思科在面對危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。聽說華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營的時候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會到來，但那已經(jīng)意味著華為長大了。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 　　在摩托羅拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯這一系統(tǒng)所界定的兩個目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。 重要的不是效率，而是對未來的把握，摩托羅拉成功的動力源在于所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動去服務(wù)于客戶。 目前的摩托羅拉就像一個有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一個基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾　　　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫而在這時候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個發(fā)揮才能的平臺與凝聚人心的文化。在渠道上，波導(dǎo)建立了直達(dá)縣一級甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層的銷售網(wǎng)絡(luò)，目前波導(dǎo)已經(jīng)擁有了28家省級銷售公司，300多個地市級辦事處，數(shù)千名銷售員工，號稱“中華第一網(wǎng)”?！　　牟▽?dǎo)這種過程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長基本上還處于“外部市場”推動階段，也就是所謂的“掙錢階段”。市場是理性和非理性兩個因素的混合體，中國市場非理性的成分多一些，這就使一些中國企業(yè)熱衷于炒概念。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。 我很擔(dān)心中國企業(yè)家這種對“悟性”的偏愛，如果你細(xì)細(xì)品味這種所謂“悟性”，背后大多是對“胡雪巖精神”的領(lǐng)悟，這大概也是波導(dǎo)可以獲得手機(jī)牌照和上市的重要思想經(jīng)驗(yàn)之一，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)過一個基本的結(jié)論，任何試圖在中國傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文化中去尋求企業(yè)精神的努力都將是徒勞的，不管這種努力可以給你帶來多少暫時的“權(quán)謀利益”。 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對跨國公司的研究中，有一個很強(qiáng)烈的感受，這就是那些500強(qiáng)的大公司都很會克制自己不去過分炒作市場，因?yàn)槌醋鲿蛊髽I(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個環(huán)節(jié)出了問題，就會影響整