【正文】 格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)?！　《诮?jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民?！　「裉m仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋?zhuān)裉m仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利?！　∷裕瑢?duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。但是中國(guó)大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”——老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實(shí)施。我們正在進(jìn)入一個(gè)快速淘汰一切過(guò)時(shí)事物的速度社會(huì)，對(duì)于那些不愿意直面未來(lái)的人，那卻是懸崖。 　　第三個(gè)結(jié)論：如果不集中力量在核心業(yè)務(wù)上形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是到處出擊，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤(pán)危機(jī)。生產(chǎn)萬(wàn)寶路的菲利浦莫利斯公司，收購(gòu)了和路雪，三年之后慘敗而歸，因?yàn)樗M(jìn)去之后不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，也沒(méi)能培育出核心競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果就只有慘敗而歸。所以有時(shí)候企業(yè)明明面對(duì)很好的機(jī)遇，但就是抓不住，為什么？不是它不想，而是它不能。第二層面的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，目的是要回答明天的錢(qián)如何獲得，增長(zhǎng)業(yè)務(wù)是正在崛起的新業(yè)務(wù)，具有高成長(zhǎng)性，并且有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。這不僅是聯(lián)想，也是海爾、格蘭仕等中國(guó)相當(dāng)多的一批著名企業(yè)面臨的問(wèn)題 　　一切擴(kuò)張與多元化如果不是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就很危險(xiǎn) 　　用什么來(lái)衡量一家企業(yè)是長(zhǎng)盛不衰，還是曇花一現(xiàn)？我的看法是，可以用四個(gè)基本問(wèn)題來(lái)回答：第一，憑什么凝聚人心？第二，憑什么來(lái)指導(dǎo)我們的業(yè)務(wù)發(fā)展？第三，憑什么獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？第四，憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？這四個(gè)問(wèn)題我也把它叫做“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問(wèn)題”。 　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德 　　人是一種很奇怪的動(dòng)物，不管是什么原因，人們對(duì)于被改變，或者說(shuō)強(qiáng)迫性的改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力。上面寫(xiě)道，為了公司的發(fā)展我們努力地創(chuàng)造和革新，但有些東西是亙古不變的，這就是ＨＰ的價(jià)值觀：“我們對(duì)人充分信任與尊重，我們追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)鼓勵(lì)靈活與創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)——我們致力于科技的發(fā)展是為了增進(jìn)人類(lèi)的福利”。在美國(guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。有人說(shuō)中國(guó)人特別善于耍小聰明，經(jīng)常為自己“人定勝天”的偉大創(chuàng)造“竊喜”，但到頭來(lái)怎么樣？真正持續(xù)的企業(yè)仍然是那些“遵守底線的套路化”企業(yè)，我們自己的企業(yè)大都在聰明中毀了自己。而在這樣一個(gè)原理下，你去思考企業(yè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，會(huì)得到什么啟示呢？　 　　企業(yè)要使人性化的價(jià)值公理與商業(yè)化的贏利目的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這是很難的，為什么？因?yàn)檫@看起來(lái)是一個(gè)很難調(diào)和的矛盾。為什么會(huì)這樣？因?yàn)闄?quán)力和金錢(qián)是管理層專(zhuān)有的，權(quán)力與金錢(qián)基本上是企業(yè)管理層的代名詞，是只管理層有而員工沒(méi)有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等的關(guān)系。我們之所以痛苦的原因，因?yàn)槲覀兪侨?，是人就?huì)犯錯(cuò)，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能夠通過(guò)某個(gè)人的力量獲得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展和強(qiáng)大，所有的發(fā)展和壯大都是對(duì)規(guī)律遵從的結(jié)果。但從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢(qián)意義并不大，你掙的錢(qián)只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義，因此安排業(yè)務(wù)重要的就是要回答你今天、明天、后天的錢(qián)從哪里來(lái)，不是說(shuō)今天猛掙了幾個(gè)億，明后天就完蛋了。當(dāng)所有的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求都是針對(duì)第一層面業(yè)務(wù)時(shí)，就有可能出現(xiàn)第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說(shuō)第三層面了。 　　進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)是轉(zhuǎn)型還是賺錢(qián)，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本點(diǎn)所在。問(wèn)題不是出在錢(qián)上，面是出在人上。好在現(xiàn)在人們對(duì)那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對(duì)底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會(huì)因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過(guò)，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)。對(duì)那些身居要職的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過(guò)去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難?！∪绻麤](méi)有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣？ ——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?　　任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。就在最近，其營(yíng)銷(xiāo)總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤(pán)皆輸。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì)：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策?！　∷?，沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢(qián)，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷(xiāo)增值系統(tǒng)的管理能力。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？－－華為與思科的差距　　華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷(xiāo)售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。 　　我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢(qián)伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。 　　3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。 理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作?！?我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡(jiǎn)單，無(wú)法真正操作。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位”并不是簡(jiǎn)單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢(qián)伯斯要下臺(tái)的另一注腳?！?作為一家具有“理性思維”的中國(guó)優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。鮑伯在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。 　　我在研究摩托羅拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對(duì)權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。 高爾文面對(duì)日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對(duì)未來(lái)的把握，并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)”。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒(méi)有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長(zhǎng)都來(lái)自“注重實(shí)效”，波導(dǎo)有沒(méi)有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書(shū)福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來(lái)，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢(shì)，他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒(méi)有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒(méi)有讀書(shū)，如果悟性好，也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理；即使讀過(guò)書(shū)，但是沒(méi)有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說(shuō)明太多問(wèn)題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢(qián)只有在你未來(lái)的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)問(wèn)題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的問(wèn)題在于回答你今天、明天、后天的錢(qián)從哪里來(lái)，不是說(shuō)今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國(guó)外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對(duì)比。 波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長(zhǎng)。高爾文 作為ＣＥＯ面對(duì)摩托羅拉被諾基亞超過(guò)、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會(huì)成功”。作者在對(duì)比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長(zhǎng)足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。家族公司很大一個(gè)問(wèn)題，就是我常說(shuō)的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會(huì)由于過(guò)分狂妄而做出與無(wú)能的人同樣的事，把大好河山葬送。高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　鮑伯 　　1928年，保爾這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”，而是要做“電信大王”?！∫?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版?；\統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中，在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開(kāi)始，通過(guò)視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。 就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 華為是本土公司，華為的老總對(duì)中國(guó)商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級(jí)”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國(guó)國(guó)情，所以，當(dāng)華為的老總說(shuō)“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級(jí)都貼近客戶”，這種貼近，與消費(fèi)品市場(chǎng)意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會(huì)收獲不小。我從自己在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)過(guò)一個(gè)結(jié)論：一個(gè)好的公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度與文化。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧這樣其中55％的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。 思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 卡特宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存，并裁減了8500名員工。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷(xiāo)能力也在DELL的入侵下難以為繼。