【正文】 經(jīng)有一句很有名的詩(shī)：“卑鄙是卑鄙者的通行證，高尚是高尚者的墓志銘”，這說(shuō)明了一個(gè)被顛倒黑白的年代的成功邏輯。好在現(xiàn)在人們對(duì)那些成功企業(yè)家已經(jīng)很寬容了，人們并不去深究他們成功的邏輯和對(duì)底線破壞的“原罪”，但是具有英雄性格的企業(yè)家卻并不會(huì)因此而發(fā)現(xiàn)日子更好過(guò)，他們發(fā)現(xiàn)只要想往前走，就面臨著無(wú)數(shù)的挑戰(zhàn)。在這種挑戰(zhàn)面前，具有英雄性格的企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，建立在權(quán)力和個(gè)人魅力基礎(chǔ)上的管理方式已燈枯油盡，過(guò)去行之有效的控制、命令和鼓動(dòng)方法也難以為繼。 　　歷史會(huì)記住，加入ＷＴＯ的2002年標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)家依賴權(quán)力管理企業(yè)的終結(jié)，同時(shí)也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開(kāi)始。我們正在進(jìn)入一個(gè)快速淘汰一切過(guò)時(shí)事物的速度社會(huì)，對(duì)于那些不愿意直面未來(lái)的人，那卻是懸崖。這正像管理大師彼得杜拉克所說(shuō)的那樣：不論一個(gè)人的職位有多高，如果只是一味地看重權(quán)力，那么，他就只能列入從屬的地位；反之，不論一個(gè)人的職位多么低下，如果他從整體思考，負(fù)起成果的責(zé)任，他就可以列入高級(jí)管理層。 　　所以一個(gè)人的過(guò)時(shí)并不是他懂多少，而在于他是否過(guò)于看重和留戀擁有的權(quán)力——那是過(guò)時(shí)的力量。兒童學(xué)習(xí)新的技能為什么比成人快得多，很重要的原因是他們需要忘記的東西少，音樂(lè)和體育對(duì)早期正確技能的重視，說(shuō)明學(xué)習(xí)比忘記要容易得多。對(duì)那些身居要職的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最困難的不是學(xué)習(xí)而是忘記：一個(gè)人過(guò)去愈成功，要他忘記這些成功經(jīng)驗(yàn)愈難。 　　因此，我認(rèn)為目前中國(guó)大部分公司面臨的主要問(wèn)題是自我否定和創(chuàng)新，這與西方大多數(shù)企業(yè)面臨的任務(wù)是優(yōu)化有著本質(zhì)的不同。我在摩托羅拉做過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，工作的內(nèi)容主要是規(guī)劃摩托羅拉怎么從目前的狀態(tài)向明天和后天發(fā)展，這種規(guī)劃是在一個(gè)規(guī)范經(jīng)營(yíng)企業(yè)中去思考如何獲得持續(xù)的增長(zhǎng)，所以我認(rèn)為西方企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是在做優(yōu)化，因?yàn)槟ν辛_拉本來(lái)就有戰(zhàn)略，在10年前、20年前、30年前都有自己的戰(zhàn)略。但是中國(guó)大部分企業(yè)顯然不是這樣，大部分中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略我管它叫“老板戰(zhàn)略”——老板的想法就是戰(zhàn)略規(guī)劃，老板的批示就是戰(zhàn)略實(shí)施。 　　我的結(jié)論是，在中國(guó)，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展如果沒(méi)有對(duì)“老板戰(zhàn)略”的否定和創(chuàng)新，沒(méi)有企業(yè)家對(duì)自我的否定和創(chuàng)新，企業(yè)就不可能有持續(xù)增長(zhǎng)能力，進(jìn)入500強(qiáng)也就只是一個(gè)永遠(yuǎn)的夢(mèng)。中國(guó)公司在持續(xù)發(fā)展問(wèn)題上目前面臨的主要矛盾，是依靠某個(gè)人獲得繁榮，還是依靠制度、贏利模式和戰(zhàn)略體系獲得持續(xù)增長(zhǎng)。 　　相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)在成為500強(qiáng)或世界級(jí)企業(yè)的路上還有十年甚至幾十年的路要走，而認(rèn)識(shí)到我們與500強(qiáng)為代表的世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距是邁向未來(lái)的第一步。從今天開(kāi)始，我們將陸續(xù)地對(duì)一批中國(guó)著名企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)之間的差距進(jìn)行比較分析，所有分析都將圍繞一個(gè)基本點(diǎn)：為什么有一些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，而有一些企業(yè)曇花一現(xiàn)，也就是“持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略底線問(wèn)題”，比如當(dāng)我們分析海爾與ＧＥ之間的差距的時(shí)候，我們將對(duì)底線問(wèn)題做出回答： 　　第一：ＧＥ與海爾分別憑什么凝聚員工的人心？ 　　第二：ＧＥ與海爾分別憑什么來(lái)指導(dǎo)它們各自的業(yè)務(wù)發(fā)展？ 　　第三：ＧＥ與海爾分別憑什么獲得它們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 　　第四：ＧＥ與海爾分別憑什么擴(kuò)張業(yè)務(wù)？ 　　最后，我們將提出兩個(gè)建議：針對(duì)公司——海爾向ＧＥ學(xué)習(xí)的要點(diǎn)建議；針對(duì)ＣＥＯ——張瑞敏可以向韋爾奇學(xué)習(xí)的要點(diǎn)建議?！∪绻麤](méi)有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣？ ——從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?　　任何關(guān)注中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的人，都不可能避開(kāi)格蘭仕。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)：以規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實(shí)現(xiàn)手段：以價(jià)格戰(zhàn)作為基本利器，將對(duì)手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心?！　「裉m仕也可以稱得上是有中國(guó)特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國(guó)少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過(guò)將國(guó)外生產(chǎn)線搬來(lái)，通過(guò)成本優(yōu)勢(shì)做“世界制造中心”的OEM模式，這對(duì)中國(guó)加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)?！　∷?，對(duì)“格蘭仕模式”的討論對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺(jué)得甚至超過(guò)“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)可以在沒(méi)有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國(guó)企業(yè)普遍偏愛(ài)的兩個(gè)“成功要素”)為支撐的“價(jià)格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長(zhǎng)期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無(wú)用嗎？格蘭仕的價(jià)格與沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)有什么不同　　為什么過(guò)去的成功可能還會(huì)成為未來(lái)發(fā)展的阻礙？因?yàn)槠髽I(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”或“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上。　　為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這就是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　‘?dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢(qián)”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時(shí)，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來(lái)存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。請(qǐng)注意，我這里用的是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為什么？因?yàn)楸容^競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢(shì)，而持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。　　格蘭仕的發(fā)展過(guò)程對(duì)這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒(méi)有戰(zhàn)略”的勝利。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利?！　∶鞔_這一點(diǎn)對(duì)于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因?yàn)檫@可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過(guò)去的成功可能對(duì)企業(yè)持續(xù)的增長(zhǎng)，也就是我們說(shuō)的百年老店并沒(méi)有什么必然的幫助，相反可能還會(huì)成為阻礙。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營(yíng)”和“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，可能并不在一個(gè)層面上，前者是對(duì)資源、對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細(xì)作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點(diǎn)?！　〉裉m仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營(yíng)銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價(jià)格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價(jià)”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實(shí)上低價(jià)和商品多樣化策略只不過(guò)是沃爾瑪成功的表象，因?yàn)樵谶@種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開(kāi)始煞費(fèi)苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對(duì)其進(jìn)行的自動(dòng)化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購(gòu)買(mǎi)了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車(chē)上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng)。　　而在經(jīng)營(yíng)策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。針?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周?chē)?，令?duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億?！　∥以?jīng)研究過(guò)近百年來(lái)是哪些因素使當(dāng)時(shí)的500強(qiáng)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)我發(fā)現(xiàn)基本的演化過(guò)程大致是：1910～1920年間強(qiáng)調(diào)規(guī)模效益獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；1920～1930年間強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強(qiáng)調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)；1970～1980年間強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)戰(zhàn)略和組織設(shè)計(jì)。而進(jìn)入90年代，強(qiáng)調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理等?！　∷裕悴淮罂赡芟胂笪譅柆斶€在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！皝?lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競(jìng)爭(zhēng)力。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長(zhǎng)并成為500強(qiáng)的老大根本原因在于它所有的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都是基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的?！「裉m仕有沒(méi)有戰(zhàn)略：從核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)的質(zhì)疑　　核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。　　“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意”是一個(gè)似是而非的判斷，因?yàn)檫@種判斷不僅不是什么對(duì)消費(fèi)者的善意，反而真正是對(duì)消費(fèi)者的惡意?！　〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)看作戰(zhàn)爭(zhēng)和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過(guò)去叫全球生產(chǎn)車(chē)間模式?！　∵@種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。比如A品牌的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，就生產(chǎn)B；多余出來(lái)的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。在法國(guó)，一周生產(chǎn)時(shí)間可能只有24小時(shí)，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時(shí)連續(xù)生產(chǎn)。也就是說(shuō)，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國(guó)做一個(gè)星期。據(jù)說(shuō)格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國(guó)公司全方位合作，就是依靠這種“拿來(lái)主義”?！　】窟@種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。通過(guò)降價(jià)，格蘭仕成功地為這個(gè)行業(yè)豎起了一道價(jià)格門(mén)檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過(guò)格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過(guò)格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對(duì)手無(wú)利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步?！　∵@就是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)對(duì)格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競(jìng)爭(zhēng)力，格蘭仕也不可能通過(guò)“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長(zhǎng)與繁榮。　　當(dāng)我們談到核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，必須明確三點(diǎn)：　　?！　　！　??！　∷?，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái)，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。既然不是內(nèi)在能力，那對(duì)手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢(shì)，但是當(dāng)你不具備這項(xiàng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，你就落后了?！　∪毡竟驹谶@方面是最好的例子。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國(guó)等西方國(guó)家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L(zhǎng)久之計(jì)，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對(duì)創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對(duì)優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤(pán)皆輸。日本公司在近年來(lái)的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說(shuō)的那樣：日本公司沒(méi)有戰(zhàn)略?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒(méi)有戰(zhàn)略？從對(duì)日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會(huì)將消費(fèi)者逼到只從價(jià)格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸我很懷疑中央電視臺(tái)“對(duì)話“上有人對(duì)格蘭仕降價(jià)的道德評(píng)價(jià)：“降價(jià)是對(duì)消費(fèi)者最大的善意?！辈诲e(cuò)，電子表基本上沒(méi)價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時(shí)候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長(zhǎng)能力。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。什么是戰(zhàn)略？沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　　沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競(jìng)爭(zhēng)，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營(yíng)機(jī)制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢(shì)的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強(qiáng)大之路?！　∥譅柆斈軌虺晒\(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢(shì)：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策?！　【统掷m(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢(shì)。同樣也只有基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力基礎(chǔ)上擴(kuò)張才是戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長(zhǎng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過(guò)配送中心對(duì)貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時(shí)或更短的時(shí)間內(nèi)從一個(gè)裝卸碼頭運(yùn)抵另一個(gè)碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。也許有人會(huì)問(wèn)，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤(rùn)比行業(yè)平均利潤(rùn)低嗎？　　不錯(cuò)，單從價(jià)格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進(jìn)行投資和管理完成的。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交