【文章內(nèi)容簡介】 流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應(yīng)?！　∷裕譅柆斉c格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應(yīng)是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？　　所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。當我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時候，當我在報上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時候，我特別想問格蘭仕一個問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因為我看不到格蘭仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標上，得到的也只是一個含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！睂⒆约旱慕?jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制?！薄　《谶@一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。幾家大型的廉價連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏?！　盒詢r格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略?！　≡趲缀跞魏我粋€領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。　　為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。　　中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)?！　∑鋵崗母裉m仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨)等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強?！　∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價值，因為你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。　　一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導(dǎo)致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。　　應(yīng)當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質(zhì)量還是價格)的競爭，在這個時候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。華為的危機：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距　　華為是一個低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)一定會到來”。 　　相比起來，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來的思科前ＣＥＯ這么評價他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時代了”，以至于當思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。 　　目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務(wù)總監(jiān)拉里卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。思科股票最高時曾達到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達克股市卻只以每股9．8美元價位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的發(fā)展。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。 　　我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調(diào)“華為的危機，萎縮、破產(chǎn)一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機：思科為什么會在危機中仍然堅信興盛 思科的四輪驅(qū)動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標準與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因為因特網(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計算機在一個網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。 　　3．產(chǎn)業(yè)標準：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標準，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計算機系統(tǒng)等。 　　在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過ＣＣＯ系統(tǒng)來完成的。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對思科服務(wù)滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實時地傳到思科，思科馬上就可以知道這個交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價錢。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下滑時卻出了問題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動這些資源都將是個人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達市場要比對手快25％，返修率下降到