【正文】 難以解釋同一行業(yè)同樣實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有的欣欣向榮，有的卻舉步維艱的現(xiàn)象。這表明許多企業(yè)沒有也不愿認(rèn)真研究和分析多元化這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的可行性，缺乏對(duì)其的理性認(rèn)識(shí)和把握?？雌髽I(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是否以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)，并且又通過多元化強(qiáng)化了其核心競(jìng)爭(zhēng)力。但其根本原因是企業(yè)在實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中,忽略了多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,忽略了在多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)中對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育、提升與管理,通過分析和研究西方企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,我們得到的啟示是多元化與歸核化緊密相連,歸核化培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,而多元化則是分享并提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。也正因?yàn)槿绱?才有那么多的企業(yè)不懼風(fēng)險(xiǎn),前赴后繼地在這種道路上前進(jìn)。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯(cuò)誤，許多閑置的固定資產(chǎn)毫無用處，而現(xiàn)金流又出現(xiàn)短缺問題，使企業(yè)結(jié)構(gòu)日益惡化。從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，必須與其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來進(jìn)行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定階段,為最大化經(jīng)濟(jì)效益,獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展,而將多個(gè)產(chǎn)業(yè)作為自己的發(fā)展方向的一種成長(zhǎng)或擴(kuò)張行為。尤其是我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)已完全從國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向國(guó)際乃至全球競(jìng)爭(zhēng)，所有中國(guó)企業(yè)都面對(duì)國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)格局。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對(duì)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視和研究，實(shí)際上是將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的生成問題轉(zhuǎn)化為獲取和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題，進(jìn)而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴(kuò)大自己熟悉與擅長(zhǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。，成長(zhǎng)或擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)能力不管企業(yè)實(shí)施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競(jìng)爭(zhēng)力都至關(guān)重要。國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，只要把注意力集中到核心競(jìng)爭(zhēng)力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的意識(shí)，而且企業(yè)還會(huì)在經(jīng)營(yíng)中逐漸獲得一種產(chǎn)業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不斷拓展公司業(yè)務(wù)和能力，使企業(yè)有一個(gè)更加廣闊自由發(fā)展的空間。海爾自1984～1991年七年間，只生產(chǎn)電冰箱一種產(chǎn)品，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)，在管理、品牌、服務(wù)及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，海爾從1992年開始進(jìn)入其他行業(yè)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。我國(guó)的無錫小天鵝洗衣機(jī)，通過多年堅(jiān)持不懈的技術(shù)開發(fā)，在微處理器技術(shù)方面取得了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)地位，該技術(shù)是支持它在洗衣機(jī)行業(yè)取得有利競(jìng)爭(zhēng)地位的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上來。這不僅說明了資源不宜分散，也同時(shí)說明了集中原則的重要性。實(shí)際上，集中化與多元化并不矛盾。特別是核心能力可以成為多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶, 使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。人們普遍認(rèn)為, 多元化發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)在于分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng)濟(jì)。這就構(gòu)成了海爾多元化的基礎(chǔ)，也是決定了海爾在短短10年時(shí)間內(nèi)取得巨大成功的重要因素。海爾堅(jiān)持了7年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理、品牌和市場(chǎng)銷售方面積累了較突出的企業(yè)能力，也在其成長(zhǎng)中積累了一定的金融資本并吸引、培養(yǎng)了的一批人才。有學(xué)者對(duì)1998年美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的500家大企業(yè)中最大的200家企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)策略的企業(yè)只有14家，占全部企業(yè)總數(shù)的7%，絕大多數(shù)企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營(yíng)。如1984 年，美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司（ＩＴＴ）就因?yàn)檫@樣做而造成核心競(jìng)爭(zhēng)力漸失，最后導(dǎo)致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。當(dāng)實(shí)行非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，若在新進(jìn)入行業(yè)不具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不能與主業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相得益彰，它將成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的陷阱，不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn)、培育競(jìng)爭(zhēng)力，反而會(huì)造成資源分散，運(yùn)作跨度和費(fèi)用加大，決策失誤增多，結(jié)果增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。人們普遍認(rèn)為，多元化經(jīng)營(yíng)能夠分散風(fēng)險(xiǎn)和獲得范圍經(jīng)濟(jì)效益，但這是有前提。特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力可以成為多個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶，使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。但是其前提是要以核心。以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展，才會(huì)有較高的成功率。可以說,核心的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)實(shí)施多元戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)與保證。二、基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的多元化策略的重要性企業(yè)多元化戰(zhàn)略有一個(gè)重要的隱含假設(shè)前提,就是企業(yè)必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。 另外, 適宜的多元化經(jīng)營(yíng), 又促進(jìn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和融合, 提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)之間是一種相互促進(jìn)又相互制約的關(guān)系。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長(zhǎng)，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。 　?。ǘ﹥烧咚哂械莫?dú)有特征核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征應(yīng)反映客戶長(zhǎng)期最看重的價(jià)值，要對(duì)客戶的核心利益有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，他必須具有獨(dú)樹一幟的能力，并且難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿和替代，延展到更廣泛市場(chǎng)領(lǐng)域的能力。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn):一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營(yíng)，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資源共享。多元化經(jīng)營(yíng)，也稱多樣化經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，指的是企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)越來越激烈和復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求得生存, 只有不斷創(chuàng)新, 才能不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 創(chuàng)造出相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。在培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中, 技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是“買不來、偷不來、拆不開、帶不走、溜不走”的。哈梅爾(Gary Ham)于1990 年提出的?！　∫弧⒒谄髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化策略的內(nèi)涵（一）兩者的概念　　企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是由美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家克拉克面對(duì)不同企業(yè)成功和失敗的事實(shí),我們應(yīng)該認(rèn)真思考為什么同一種戰(zhàn)略在不同的公司實(shí)施會(huì)帶來不同的結(jié)果。置身于不斷發(fā)展和千變?nèi)f化的動(dòng)作環(huán)境中，企業(yè)需要基于自身核心競(jìng)爭(zhēng)力來選擇自己的多元戰(zhàn)略的發(fā)展之道路。它們的規(guī)模足以達(dá)到最低限度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，優(yōu)惠提供勞動(dòng)力、產(chǎn)品、信息資金等給旗下企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)使它們可以充分利用撲面而來的各種機(jī)會(huì)。大型企業(yè)能在勞動(dòng)力、產(chǎn)品、信息、資金利用普遍低效的市場(chǎng)中成為高效安全島。作者簽名： 日期： 年 月 日導(dǎo)師簽名： 日期： 年 月 日指導(dǎo)教師評(píng)閱書指導(dǎo)教師評(píng)價(jià)：一、撰寫（設(shè)計(jì)）過程學(xué)生在論文（設(shè)計(jì)）過程中的治學(xué)態(tài)度、工作精神□ 優(yōu) □ 良 □ 中 □ 及格 □ 不及格學(xué)生掌握專業(yè)知識(shí)、技能的扎實(shí)程度□ 優(yōu) □ 良 □ 中