【正文】 到埃森哲咨詢公司。管理軟件提供商進入IT咨詢業(yè)似乎有一些障礙，因為作為硬件產品的提供者在為企業(yè)提供咨詢服務時，很難保證其產品選擇的客觀性和公正性。像IBM、電子數據系統(tǒng)集團（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉向咨詢，雖然各自采取的手段不一，卻殊途同歸。這一蜂擁而上，致使90年代這十年，IT咨詢市場年均增長率達到50%。IT技術幾乎顛覆了整個世界，一向鐘情于變革的咨詢業(yè)怎可能不趁勢而為？由于IT的技術復雜性，咨詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種潮流。咨詢業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅不可摧。安達信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務所”就是由此起步。20世紀70至80年代，石油危機給管理學的古典假設（管理的機械論者）以致命的打擊，財務業(yè)績成了這場危機中的一大興奮點，顯得格外引人注目。科特勒。波特、現代管理學宗師彼得更重要的是，咨詢不再顯得那么孤苦無依了，管理學作為一門學科的確立，大大地撐起了咨詢業(yè)的腰桿。尤其是組織理論的出現，讓人們開始關注組織和組織中的人。難以想象這些管理咨詢的先驅們是如何邁出從外行到內行這艱難的一步，他們的舞姿想來一定非常笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無比。大約19世紀末期和20世紀上半葉，管理咨詢顧問以“工程師”的角色粉墨登場。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人欣賞，而刀刃上的鋒利和危險，只能自己承受著。雖然咨詢業(yè)自己的歲數也不大，和許多行業(yè)比起來，是絕對的小子輩，但是誰讓它就是吃咨詢這碗飯的呢，所以咨詢公司必須兩手準備。歷史上，咨詢業(yè)似乎始終充當著各行業(yè)的領航人。在刀尖上跳舞一般而言，標桿企業(yè)的選擇應結合企業(yè)的實際，從地域范圍和業(yè)務范圍兩個方面縮小選擇的范圍。 圖427給出了選擇標桿企業(yè)的二維模型。以風險發(fā)生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區(qū)和風險控制區(qū)內。根據此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。對某產業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。 圖424是產業(yè)生命周期模型。這是一個從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調整、建立各級規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。 圖422說明，一個戰(zhàn)略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環(huán)。 圖421展現了戰(zhàn)略從制定到實施的整體流程。 圖420說明，一個企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。 圖419給出了一張根據決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。位于這三個層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構成了一個決策階梯。值得注意的是，一個科學、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰(zhàn)略目標準確到位的貫徹與執(zhí)行。 圖417展示了一個系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。 圖416描述了戰(zhàn)略咨詢項目的詳細步驟。 圖415給出了戰(zhàn)略咨詢項目的框架結構。戰(zhàn)略咨詢工具模型圖414描述了戰(zhàn)略咨詢項目的總體思路。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內享受到咨詢的益處。 3. 邊際收益遞減的效應。理論上從實施咨詢方案到產生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內沒有產生明顯的效果在情理之中。在戰(zhàn)略咨詢建議實施之后的一至三年時間內，咨詢對于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內對上游企業(yè)的促進作用呈現微弱正相關關系。 從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間發(fā)展戰(zhàn)略咨詢對上市公司起到了一定的效果，特別是改變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無論從總資產收益率、凈資產收益率還是主營業(yè)務利潤率看，還是從靜態(tài)、動態(tài)角度看都比較顯著；而對上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現的并不十分顯著。從圖413可見，%、%%； 發(fā)展戰(zhàn)略顧問團隊企業(yè)群構成從1999年到2001年動態(tài)的來看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖412可見，總資產收益率、%、%%。但是這樣的結果并不足以說明做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群的較好表現是由于做發(fā)展戰(zhàn)略導致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖411可見，%、%%。參照組和顧問團隊在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖4圖411所示。分別從靜態(tài)、動態(tài)兩個角度，從總資產收益率、凈資產收益率和主營業(yè)務利潤率三個財務指標分析顧問團隊和參照組的企業(yè)構成之間的差異，從而得出相關結論。圖49是各年實施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。分為財務數據和咨詢狀況數據。其中參照組數據是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對應的數據。所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實際情況不符。 在研究過程中，我們發(fā)現，的確有相當一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？對發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國內企業(yè)逐步走向成熟的表現。 從1998年開始，國內企業(yè)邀請咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究——新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績相關性研究”系列報告之一 此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素質仍落后于其他國家級開發(fā)區(qū)的現實，咨詢小組結合實際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進行了一系列的培訓，為項目方案的有效實施提供了充分的保證。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現有的投資項目，設計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務控制方案。 第二步，顧問團隊將工作一分為二，外部營銷和內部管理雙管齊下。”結合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進行了系統(tǒng)的研究。對此，顧問團隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領導們轉變思路：要像經營企業(yè)一樣來經營開發(fā)區(qū)。 顧問團隊進駐后發(fā)現，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機遇，可是如何進行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補開發(fā)區(qū)現存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領導面前的難題。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務、交通等關鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。 這是一個國家級經濟技術開發(fā)區(qū)，地處山高水遠、人煙稀少的大西北。 像經營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設 在此基礎上，顧問團隊與銀河集團內部進行了充分的交流溝通，協助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。 面對這樣扭曲的多元化經營企業(yè)，銀河集團現任領導班子并不是無能為力。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團里面的，都是名副其實的優(yōu)質資產，可為什么強強聯手后，反而成了強弩之末？一個核心問題在于：銀河集團簡單地將其中一個業(yè)務的成功運營經驗復制到其他領域內，甚至出現了一套人馬同時負責幾塊業(yè)務的事情，而這些業(yè)務彼此間卻是風馬牛不相及。最關鍵的，是當初并沒有認真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構成了偌大的銀河集團內部是一只懶散之軍。 銀河集團另一個關鍵問題是：由于歷史的原因，集團內部的管理模式和組織結構并不協調，企業(yè)文化建設也相當薄弱。后來又應政府要求，投資了許多不相干的產業(yè)。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標，為了上市，廳里領導就把手里的優(yōu)質資產全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。 其實也真是難為了這樣的領導班子。作為省重點企業(yè)，銀河集團的關鍵問題在于：公司業(yè)務多而雜，主業(yè)不強。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊伍，建制度”。 為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎，顧問團隊為其建立了合理的法人治理結構，調整了組織結構，明確了工作流程、崗位職責，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務管理、業(yè)務組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎上，顧問團隊給出了推薦方案。 顧問團隊從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進行了深入分析，認為這個公司應定位于高科技生物公司，以基因產品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運作，并注意“平滑過渡”。平心而論，這樣的優(yōu)質企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經對咨詢有了非常到位的認識。 俗話說，有危機感的人無危機，無危機感的人有危機。此時此刻，他已經不能單純地只關心他的基因技術了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項基因技術研究團隊的核心人員，年方二八，留美歸來。憑借核心基因技術，擁有強大的研發(fā)能力。通過與相關部門的密切合作，顧問團隊幫助天通集團制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標體系，并從人力資源、營銷和技術等不同方面向天通集團提出了建設性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現。顧問團隊從權威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團高層內部認可的“公認”標桿企業(yè)特點，再結合經營業(yè)務范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運營商分成N組，從各組中選擇出一個標桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。那么，顧問團隊的工作就從定義“世界一流”這四個字開始。其實在集團內部，一直有一種信念，就是要讓天通集團成為世界一流的電信企業(yè)。 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項目，為了解決天通集團這樣一支“國家隊”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團隊必須將關注的范圍擴展到全球，將分析的重點集中到國際級電信運營商。 另外，天通集團從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經驗豐富、管理理念先進的國外運營商，應該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進行支持，才能達到戰(zhàn)略實現的目的？隨著國內通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。 不過，就是這樣一家占據業(yè)內壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。旗下擁有包括上市公司在內的幾十家子公司，員工總數超過六位數。經營全球頂尖級的通訊技術，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。”管理咨詢公司其實就是在協助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。 有企業(yè)老總如是說：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現并大為推廣了。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達到的經濟指標或以企業(yè)財務數據為基礎的邏輯推理的產物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經驗和準確的直覺。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關能力。 例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結構調整的核心集中在強化總部職能管理的任務上來，通過成立總經理辦公室等舉措，將企業(yè)現在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關鍵要素的管理集中在高層。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。通過對組織結構的調整，形成總部對人、財、物等關鍵要素的統(tǒng)一管理。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關鍵管理制度和流程入手，通過新設立的關鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現在管理競爭力、市場競爭力和治理結構競爭力三方面，因此，應從提升這三種競爭力入手。在此基礎上，協助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調整或重建組織架構，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。見圖48。 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結構和管理機制； 在管理目標上，依據金鼎公司已具備的制度體系和人才現狀，顧問團隊也提出了三點要求：企業(yè)完成從政府任務型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉變。 1. 確立全國一流的房地產開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。成長目標結合企業(yè)現有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 應該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內發(fā)展的不同階段分別設定了戰(zhàn)略目標，見圖47。 評估結果發(fā)現，金鼎公司現有業(yè)務中的物業(yè)經營業(yè)務在現實資源、核心能力和市場關聯度上相關度均較大，風險關聯度較小。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務與所在產業(yè)的風險關聯度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務能夠帶來的豐厚回報。即原有的客戶是否有成為新產品的客戶的可能。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產品需求往往是企業(yè)做業(yè)務延伸或多元化的首選，經營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。金鼎公司在選擇新業(yè)務領域時，應謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務上。主要指金鼎公司的核心競爭力。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現實資源制定多元化戰(zhàn)略