房地產開發(fā)與經營管理課程論文[2-文庫吧資料
2025-06-24 13:10本頁面
【正文】 學畢業(yè)生，而我們的經理人會花掉1/3的時間在面試上?！?由于仕官生的目標是成為龍湖未來的管理者，對于這類人的選拔就顯得尤為重要?！靶聞恿Α庇媱澾€招收海外畢業(yè)生，與哈佛、劍橋和牛津等世界一流大學建立了長期的人才引進和合作基礎，萬科憑借其強大的企業(yè)魅力開啟了對優(yōu)秀人才的大肆爭奪。所有經過一系列的筆試、面試之后，與萬科攜手的畢業(yè)生加入萬科以后的第一件事并不是直接上崗工作，而是要在來年7月匯聚深圳萬科總部，加入萬科“新動力營”，參加為期3周的集中培訓。“新動力”計劃 在2000年，萬科就啟動了一項名為“新動力”的計劃，每年從中國最有名的十幾所大學選拔畢業(yè)生，經過集中培訓后分派到各地公司。在談及“千里馬”行動時，萬科主管人力資源的副總裁袁伯銀坦言：“公司因為戰(zhàn)略縱深、大發(fā)展，進了很多新城市，出現(xiàn)了很多人才缺口；同時一些比較成熟的公司，由于新業(yè)務發(fā)展的需要，也有人才缺口。對于一個每年在全國34個城市開發(fā)上百個樓盤，極具膨脹的規(guī)模背后，是難以持續(xù)的高增長速度。其標準是管理過更大規(guī)模的公司、閱歷更復雜，基本特征是國際化。于是萬科啟動了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計劃，又稱“007”計劃。2001年至2002年，萬科通過“海盜行動”從中海地產大規(guī)模吸納高級職業(yè)經理人，一下從外部引進了5060位高管人才。4．萬科的人才戰(zhàn)略人才的運用，是萬科公司文化中最重要的一條原則。 “海之子”的厲害之處正如國務院發(fā)展研究中心人力資源研究培訓中心副主任林澤炎博士的評價：中海把“價值鏈”作為核心本質，真正把人力資源的各個模塊有機地串在一起；在人力資源管理制度和技術的設計實施方面，強調“個性化和差異化”與“過程和結果的統(tǒng)一”，吸收了很多其他的專業(yè)理念，運用到人力資源管理領域中，真正提升了人力資源的競爭力與影響力。：即面向正式員工為期3年的一系列持續(xù)關注、培養(yǎng)和評估行動。2007年體驗計劃在深圳、北京和蘇州三地舉行，共有近400名拔尖候選人參與其中。面向目標候選人的開放式雙向互動渠道，由高額的高?！蔼剬W金項目”延伸而來。在素質層面，中海地產擁有自身研發(fā)的大學生核心素質模型，例如誠信品質、成就導向、學習創(chuàng)新能力、溝通組織協(xié)調能力、親和力等，這些要項在各種評測程序、評估中心被廣泛地應用，并且各項工具都在不斷升級和創(chuàng)新。而評估體系中，中海地產通過“資格”和“素質”兩個層面對候選人進行評估。在簡歷評估環(huán)節(jié)，中海地產設置了數(shù)量控制模型，適度控制晉級面試的候選人。目標高校為綜合排名居前列的重點高校。主要方式：導師制；目標管理；產品輸出；職業(yè)生涯探尋等。主要培養(yǎng)方式為理論和案例教學、模擬公司經營管理、多地域項目地盤研習、崗位實習計劃、課題研究等。與內地領先高校聯(lián)合實施“行業(yè)資格認證”，培養(yǎng)行業(yè)未來精英式人才。研習計劃和實習計劃通常向大學三年級和研究生低年級開放；招募計劃和體驗計劃通常向應屆畢業(yè)生開放；起航計劃和錘煉計劃通常向新員工開放。中海地產對“海之子” 的品牌架構進行了充分挖掘和細分，形成了與高校學生的吸納、培養(yǎng)和使用相關的6個子品牌鏈條，清晰地呈現(xiàn)出人力資源管理的螺旋式增值流程，以及其核心競爭優(yōu)勢。國家政府機關、著名高校科研院所、卓有聲譽的企事業(yè)單位和人力資源研究服務機構等各界代表近2000人出席了大會?！昂Ｖ印钡臉s譽“海之子”計劃將人力資源品牌申請注冊成商標，是中海地產的一個創(chuàng)舉。例如“產品現(xiàn)場路演”，中海地產重點在售的項目中展示“海納計劃”形象，對參觀樓盤的潛在客戶，創(chuàng)造客戶體驗并塑造人力資源管理品牌形象。“海納計劃”會在以下條件生成時啟動：：通過每年固定時間（3至5月），在人才聚集地區(qū)舉行規(guī)模性招募行動，增強行業(yè)人才對公司的關注度和期望值；：新建一家地區(qū)公司時，在其所處城市實施“海納計劃”，提升新公司在所屬地人力資源管理的長遠影響力，并滿足現(xiàn)實的人力資源需求；在本城市應聘其他城市的開放崗位；形成“外部人才庫”。 針對行業(yè)中高級拔尖技術人才的吸納
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