練習題正反兩面答案-文庫吧資料
2025-06-16 01:42本頁面
【正文】 司進行采購，一些部件是標準規(guī)格而一些部件是定制的，可能在建造過程中被損毀，這種定制件就是公司的瓶頸物資存在很大的采購風險。外包的風險在于：供應商質(zhì)量不好保證；供應商的控制和溝通協(xié)作困難，比如阿拉伯的地區(qū)差異、語音壁壘等；交貨可能不及時。（20分）提示：本題考查的是第一章、第三章和第四章的內(nèi)容，考查學生分析采購運營的能力。（5分）提示：本題考查的是教材第五章采購績效衡量體系的內(nèi)容（P116圖51），這一章內(nèi)容非常重要，須重點掌握，可從QCDS四個方面考慮答案參考答案：NSC公司可以采用的采購效果指標包括：采購物料成本指標、產(chǎn)品質(zhì)量指標（包括交貨質(zhì)量、參與設計改進質(zhì)量等）、采購流程指標（包括交貨可靠、交貨周期、庫存控制等）。這將給工程施工帶來很大的挑戰(zhàn)。四、NSC公司是一家建筑工程項目承包商，其特定的技術、設計、工程能力要求高水平人才，而阿拉伯國家教育科技不發(fā)達，存在人才供應風險。二、阿拉伯國家不斷變化的經(jīng)濟狀況也是NSC公司面臨的風險之一，包括政府征用、沒收，匯兌限制等都將可能使NSC公司遭受風險和利益損失。該地區(qū)政治局勢不穩(wěn)、社會劇烈動蕩。本題用PESTN分析模型即可。關鍵外部因素大致可分為5類：（1）經(jīng)濟因素；（2）社會、文化、人口和環(huán)境因素；（3）政治、政府和法律因素；（4）技術因素；（5）競爭因素。如有雷同，純屬巧合）問題：1．請結合案例內(nèi)容，運用企業(yè)外部環(huán)境相關理論模型分析NSC公司海外項目可能存在的風險。年度項目審查NSC公司在項目運營審查中發(fā)現(xiàn)了一些問題，包括：海外項目運營收益率不穩(wěn)定；鋼材價格波動大；分包公司人員標準不確定；技術要求高的項目，往往需要從其他地區(qū)調(diào)動人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應商溝通與協(xié)同存在問題。員工來源有三個渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。NSC公司在每個地區(qū)都有一些“認可的”鋼材供應商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進行采購。NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進行采購，形狀根據(jù)不同的應用而定。在整個項目期間，NSC公司會一直與混凝土供應商緊密合作。項目設計完成以后，NSC可能會被指定為供應商，為已經(jīng)設計好的項目提供鋼模板及鋼筋。項目從設計、施工到完成通常需要幾年時間。項目運營NSC公司參與的建筑項目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設施等。NSC參與的項目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟與社會條件等。NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。除了鋼模板，NSC公司還供應混凝土建筑中的鋼筋。其主要業(yè)務是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進行具體的施工運營。6. 制定供應鏈績效評價體系XX 公司可以通過對顧客的指標和對企業(yè)內(nèi)部的指標來構建完善的供應鏈績效評價體系。4. 完善物流系統(tǒng)完善包括采購物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng) , 使得物流真正成為第三利潤源泉。在供應鏈設計當中運用 CIM, CAD，專家支持系統(tǒng)等技術 ,以有助于供應鏈節(jié)點企業(yè)的選擇 , 定位和資源、設備的配置。應用 EDI 和 EFT 系統(tǒng) , 以提高供應鏈節(jié)點企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。 2. 信息系統(tǒng)的建立與完善滯后第五部份建議 (10 分)1. 轉變觀念與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關系正確理解和把握供應鏈管理的實質(zhì) , 理順與供應商之間的關系 , 與核心供應商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關系。 6. XX 公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無法滿足國內(nèi)市場和國際市場的需求 , 生產(chǎn)與銷售難以匹配 , 很難發(fā)揮規(guī)模效應 .7. XX 公司直線職能式組織結構分工固然明確 , 但容易引致各自為政的現(xiàn)象 , 各個部門很難有效協(xié)調(diào)整合在一起 , 使得供應鏈的運行缺乏組織基礎。 5．公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個個信息孤島 , 彼此之間根本沒法自動交換信息 , 很多信息內(nèi)容也不同步。生產(chǎn)部門按生產(chǎn)計劃組織生產(chǎn)，會導致產(chǎn)成品的庫存上升 , 占用了企業(yè)大量運營資金 , 使得企業(yè)運營效率低下。此外 , 銷售人員往往憑經(jīng)驗增加銷售預測量 , 使預測常常大于實際需求 , 這反過來又增加了原材料的積壓。 3. XX 公司海外主要原料供應商交貨周期過長 , 長達 3 月之久 , 從而極大地影響了公司新品上市；交貨期過長最于供應鏈反應性以及供應鏈對企業(yè)產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略支持不力問題 .第四部分 問題原因分析及根本原因確定 (13 分)一、問題基本原因分析 (10 分)1. 與主要原材料供應商之間沒有形成戰(zhàn)略伙伴關系；2. 傳統(tǒng)的“訂單一一生產(chǎn)計劃一一采購計劃”的模式難以跟上市場的需要 , 采購原材料或零部件提前期較長。XX 公司的供應鏈流程始于顧客需求 ,XX 公司借助辦事處獲取顧客需求信
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