【正文】 藝加工過程決定，分為父項和子項。 物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程， 包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量、非工藝用量）、不同的工藝狀態(tài)；198。BOM的具體要求如下：198。 MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。 MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟：① 計算總需求量；② 計算凈需求量；③ 確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時間；④ 制定材料需求計劃；⑤ 發(fā)出指令。③ 庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。 MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：① 主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule，簡稱為MPS），它驅(qū)動整個MRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時生產(chǎn)、何時裝配以及何時交貨。MRP是依據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計劃，組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機(jī)計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。MRP與MRPⅡ有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對MRP以及其拓展形式MRPⅡ做進(jìn)一步的探討。198。198。實現(xiàn)OPT的主要方法有：198。 目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存。 面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進(jìn)度的最薄弱環(huán)節(jié)；198。對于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計劃控制的對象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導(dǎo)思想，進(jìn)行零部件的生產(chǎn)計劃與控制是比較可行的。 消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：① 生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；② 閑置等所造成的浪費；③ 庫存所造成的浪費；④ 搬運所造成的浪費；⑤ 生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；⑥ 人力資源浪費；⑦ 不良品種所造成的浪費。具體的方法是在生產(chǎn)線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。198。 看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃的一種方法。 平準(zhǔn)化生產(chǎn)（Smoothing Production）所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量，以及時應(yīng)對市場需求的變化。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。 對物流的控制；198。 全面質(zhì)量管理；198。正因為如此，JIT十分重視和強(qiáng)調(diào)：198。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結(jié)果”。（一）JITJIT（Just In Time）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者的過程存在，就一定會有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時間。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖57 A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設(shè)計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。198。198。A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實際上它分為以下三個階段：198。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒為了應(yīng)對所面臨的危機(jī)，A公司對其供應(yīng)鏈實施了大刀闊斧的改革。圖55 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存，詳見圖5－5所示。 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。 需求的波動面對需求的隨機(jī)波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。圖54 “長鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。問題之三：長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。198。198。198。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。 MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。198。 MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：圖52 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：① 兩個企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；② 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；③ 雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)；④ 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。問題之二：無價值活動太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是 “無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：① 銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；② 生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；③ 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5－1所示：圖51 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：198。圖4－7 WalMart 杜邦分析示意圖第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時所付出的費用會相當(dāng)高，但是它所帶來的回報率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。這也就是WalMart對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。WalMart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。圖4－6 可口可樂杜邦分析示意圖198。 Coca Cola (可口可樂)與以上家電、IT、手機(jī)、計算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。 Nokia (諾基亞) Nokia（諾基亞） 公司的杜邦分析如圖4－5所示：圖4－5 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)的財務(wù)專有名詞解釋如下：Gross margin—毛利潤，COGS—銷售成本，net sales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，net profit—凈利潤，net profit before tax—稅前凈利潤，operation expenses—營銷費用，total expenses—總費用，financial expenses財務(wù)費用，account receivable—應(yīng)收賬款，inventory turnover—存貨周轉(zhuǎn)率，return on assets—凈資產(chǎn)回報率。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：① 該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；② 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務(wù)數(shù)據(jù)；③ 資本周轉(zhuǎn)率＝（銷售額 / 凈資產(chǎn)）100％，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；④ 營業(yè)收入＝銷售額－總成本，它與“財務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；⑤ 毛利＝稅前收入 / 銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率＝毛利資本周轉(zhuǎn)率；⑥“采購的原料和勞務(wù)” 在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），％，可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點應(yīng)該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。198。杜邦分析是將反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個主要財務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價。198。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻(xiàn)程度。 總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。 日本的分析結(jié)果(詳見圖4－3)圖4－3 庫存維持費用的比例(日本)由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費用。以下是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析：198。在制造企業(yè)中，其采購進(jìn)來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。在這個行業(yè)的企業(yè)中，采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)。這個行業(yè)有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。② 計算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：① 零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。圖41所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進(jìn)行的一個結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點對于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。為了達(dá)到如此高的一個生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。 企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理。 賣場在對賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。因為在IT和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點應(yīng)該放在對促銷的管理上。圖35展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強(qiáng)調(diào)的重點如下：198。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。 銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造