【正文】 著。變革總會遇到一些阻力，但可以通過預(yù)期和理解人們的顧慮，在阻力未達(dá)到很大程度前先發(fā)制人。解決麻煩出現(xiàn)困難的、沒有預(yù)見到的問題，危及整個計劃。部門間支持沒有得到其他部門的足夠支持，如信息技術(shù)部門。時間進(jìn)度表上級、同級和下級似乎對變革的結(jié)果失去耐心。培訓(xùn)所提供的培訓(xùn)在數(shù)量和質(zhì)量上嚴(yán)重不足。第三方方案由于關(guān)鍵供應(yīng)商表現(xiàn)差而受影響。延誤變革方案變得明顯地滯后于時間進(jìn)度表。承諾反饋信息和觀察表明，變革熱情正在消失。實施人們敷衍變革，難以斷絕舊有的操作。資金從改革中節(jié)省的成本少得令人失望或沒有。什么可能出錯如何做準(zhǔn)備溝通團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不能或不愿與雇員作適當(dāng)溝通。要確保計劃會給那些在崗者以承諾，并給下崗者以幫助。應(yīng)當(dāng)通過盡可能性全面的溝通，讓人們作好準(zhǔn)備，使他們明白變革的必要，并制訂計劃為他們尋找新工作提供咨詢和培訓(xùn)。如果裁員，人們的生活水平、安全感、共享感和自尊會受到影響。小提示55：當(dāng)失業(yè)不可避免時，要避免情緒化。討論規(guī)劃中的變革時，以得（在顧客滿意、工作更有趣和責(zé)權(quán)更大這些方面）大于失（如工作負(fù)荷沉重）為重點。任何變革都既有正面效應(yīng)，也有負(fù)面效應(yīng)?！?每個人應(yīng)該明白把別人作為盟友而不是敵人的重要性，● 各個級別的人要能夠完全理解有待變革的業(yè)務(wù)狀況?！?應(yīng)該識別和滿足對項目成敗至關(guān)重要的需求?！?要全面考慮變革對企業(yè)內(nèi)處可能產(chǎn)生的后果。要強(qiáng)調(diào)人們自己建議進(jìn)行的變革，因為它們易于獲得支持。如果人們只能看到不利條件，你將無法贏得他們的支持。每個人將根據(jù)變革對他們個人的承諾或威脅是什么來判斷變革。小提示53：不要企圖收買人們來進(jìn)行變革。 為了反復(fù)核對規(guī)劃好的變革能帶來什么改進(jìn)，要查閱變革的原始書面資料；這些資料會列出問題，解釋如果沒有變革將會發(fā)生什么，并設(shè)立預(yù)期中的具體進(jìn)展來拓展這些項目，一旦有可能，量化你的目標(biāo)，或把目標(biāo)與每個人都有認(rèn)為重要的指標(biāo)（如顧客滿意度）掛鉤。如果你打算對某些流程進(jìn)行改革，你會發(fā)現(xiàn)人們很清楚該對現(xiàn)有的操作怎么改進(jìn)。要是與變革方案只有很間接關(guān)系的那些需求也補(bǔ)考慮到了，你就能使今后變革中發(fā)生問題的可能性減到最小。你務(wù)必與這些人討論你的初步計劃，盡可能多與他們聯(lián)絡(luò)，以便評估變革將如何影響他們，你又可以做些什么來滿足他們的需要。每當(dāng)你為滿足某項需要作好了準(zhǔn)備，就把它勾出來；如果有未預(yù)期的需要出現(xiàn)，立刻設(shè)法彌補(bǔ)。例如，雖然一個結(jié)帳系統(tǒng)或軟件項目對一家商店或辦公室適用，但也許不能推廣到分布六地的連鎖店。小提示51：變革計劃要對個人和團(tuán)隊有所承諾，要讓人們看到回報的前景。必須核對收益是否超過不利條件，評估所有必要的基礎(chǔ)工作以及實施計劃的需求，準(zhǔn)備應(yīng)急計劃以防萬一?？梢杂眠@種圖來規(guī)劃和精制時間進(jìn)度表，可以用這種圖來規(guī)劃和精制時間進(jìn)度表，核對進(jìn)程，預(yù)期特別繁忙的階段，或留下少量余地容許超時或延遲。制訂了行動計劃以后，最好把它做成圖表?！?要把變革計劃結(jié)合到流水線的日常管理中去?！?已確立的工作流程幾乎總是還能改進(jìn)。從這里開始工作，在需要的地方進(jìn)行新的研究，設(shè)計同時足行動計劃中其他要素的解決方法，據(jù)此改進(jìn)整個計劃。當(dāng)你非常仔細(xì)地看行動計劃時，在已制訂的變革計劃中的遺漏或弱點會變得明顯。每項任務(wù)從開始到結(jié)束用橫條顯示在圖上。“甘特”圖這張“甘特”圖左邊列出了任務(wù)，右邊列出了人們的責(zé)任。小提示48：至少每周核查一次你的核對表，并更新它們。如果有哪條未勾出，就進(jìn)一步作研究來彌補(bǔ)差距它們也許是至關(guān)重要的。要使用核對表來確認(rèn)你行動計劃中的任何遺漏。部門：人事 缺乏有經(jīng)驗的員工；質(zhì)量檢驗極少；時間進(jìn)度表非常緊（方法、骨）（脊柱） 機(jī)器：使用困難；安裝差；供應(yīng)靠不??；質(zhì)量次；材料。魚骨圖這幅圖呈現(xiàn)出一副完整的魚骨。例如，因果圖因其形狀而被稱作“魚骨” 圖，它顯示有哪些原因?qū)е铝艘环N必須變革的情勢（結(jié)果）。）小提示47：精通你決定采用的一切規(guī)劃技巧。她清楚地解釋計劃，以便讓人們最大程度地理解計劃并做出有用的反饋。扼要描述整個方案及其目的，將整個目標(biāo)細(xì)分為團(tuán)隊的或個人的具體目標(biāo)；簡潔地介紹每個階段期望達(dá)到的目標(biāo)，并解釋如何測量進(jìn)度。當(dāng)制訂一個變革計劃并向同事推出時，你為變革提供的資料和你的行動計劃一定要簡潔而通俗。小提示45：當(dāng)環(huán)境變化時，如果有必要就迅速調(diào)整計劃。這將幫助你和其他人監(jiān)控變革計劃的合理性，并在推行計劃時及時作出調(diào)整。根據(jù)你得到的反饋信息調(diào)整和更新計劃。為確保你的整體計劃和各階段計劃的實施，應(yīng)回答下列問題:● 為什么引入變革，期望的結(jié)果是什么？● 什么手段可以用來達(dá)到這些目的？● 什么資源將必須調(diào)用。以你的研究和分析為基礎(chǔ)，首先擬定一個關(guān)于必經(jīng)階段的大綱；接著在評估變革的復(fù)雜性（如果目前有必要）后，用你編制的任務(wù)設(shè)立目標(biāo)，找到實現(xiàn)目標(biāo)的策略，估計需要多長時間?！?目標(biāo)必須數(shù)目少但明確。● 人們?nèi)魧⒆兏镎J(rèn)同為他們個人的利害關(guān)系，就會好好工作。● 推廣項目的最好方法，是讓人們參與計劃。小提示44：要全面考慮人們的觀點。采用一目了然的方法來制訂計劃和時間進(jìn)度表，使它們保持清晰簡潔。● 用現(xiàn)代化的辦公設(shè)備更換過時的、不兼容的辦公設(shè)備?！?建立一個工作組來審核條例、體制、報告和其他例行公事，將一切可以簡化的簡化。例如，與其引入一場對連鎖店重新設(shè)計和命名的一次性變革，不如像上課那樣“鋪開”計劃，分成階段，精制方案。如果你的研究和分析表明，全面展開擬議中的變革會讓人們感到不知所措，那就應(yīng)該把變革分成階段，保證每一階段在前一階段完成后才開始。 建立旨在不斷改進(jìn)預(yù)算的目標(biāo)。 尋求消除不滿情緒的短期定位的變革。小提示43：為了使變革易于接受，要計劃分階段引入。持續(xù)的變革，顧名思義是不設(shè)置終點、對企業(yè)發(fā)展有長遠(yuǎn)眼光和旨在發(fā)展的變革。對任何急劇式的變革，都要盡可能速戰(zhàn)速決，以免使動蕩延長。當(dāng)引入快速定位的變革比例增加時，變革總量也 年變化。你會發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)對變革的接受比你預(yù)想的要快得多。一項變革策略應(yīng)該包括短期的—快速的行動和可公認(rèn)的影響；中期的—現(xiàn)在引入、要到將來才有收益的變革；長期的對項目的規(guī)劃與實施。變革的項目往往會延續(xù)一個長時間據(jù)說，要確立對顧客的某個服務(wù)項目，得花十年時間。小提示40：避開財政年度的限制：它們純粹是人為的。不同類型的變革需要不同的時間進(jìn)度。參項目承擔(dān)責(zé)任際經(jīng)歷是比空談好得多的授權(quán)方式。應(yīng)當(dāng)從直接的實際工作開始，例如委托一個團(tuán)隊來規(guī)劃會需要“授權(quán)者”—一個聽取報告、執(zhí)行監(jiān)控和提供支持的指導(dǎo)委員會。小提示39：模仿優(yōu)秀的體育教練_鼓勵人們進(jìn)步。學(xué)習(xí)他人：在變革的每個階段都應(yīng)鼓勵不同部門的人在一起工作，堅持要他們分享有關(guān)設(shè)備、技術(shù)和人際技巧的知識。在選擇咨詢專家時要貨比三家：注意他們以前的客戶，以及在咨詢專家離開后取得成功的情況。如果在你企業(yè)以外的某人有變革的經(jīng)驗，或者是某一領(lǐng)域的專家，就該長久或暫時地利用他的知識。請你準(zhǔn)備提供得體的建議和人們需要的信息。變革是動蕩，也是一種發(fā)展的機(jī)會：隨著人們從形成想法進(jìn)展到真正實施變革，你是他們的教練、信息提供者、質(zhì)疑者、挑戰(zhàn)者和推動者。雖然讓人參與和向人授權(quán)很重要，但不要低估你自己能起的作用。建立團(tuán)隊來規(guī)劃和實施變革，根據(jù)整個企業(yè)的目標(biāo)建立團(tuán)隊目標(biāo)，使團(tuán)隊成員明白他們自己在廣闊計劃中的位置與作用。小提示36：給所有的團(tuán)隊自主權(quán)，讓他們設(shè)立自己的目標(biāo)。不同職能和單位之間的合作把使用共同的變革語言，以共同的目標(biāo)為目標(biāo)。規(guī)劃變革是一個機(jī)會，能使整個企業(yè)聯(lián)合起來，而這可能又會引發(fā)新的思維方式和進(jìn)一步的變革。不要忘記變革應(yīng)該提高企業(yè)的業(yè)績。不要強(qiáng)迫人們行事。在規(guī)劃時要像實施時一樣允許團(tuán)隊參與。要歡迎每一個人的意見。在高度敏感的情況下（如收購和兼并）進(jìn)行變革，溝通要延遲到一切就緒之后；如果變革來自外界的強(qiáng)制_如新的法規(guī)_也只有在事后才允許參與。要是一項變革由管理者強(qiáng)制推行會引起不安，那么通過保證員工參與決策，就能比較平和地把變革推行下去。向越多的人征詢意見，對制訂變革規(guī)劃有幫助的信息就越多。開一個團(tuán)隊工作會議，研究解決辦法并規(guī)劃變革。她必須決定如何采取最佳方式來規(guī)劃和引入變革。哪些關(guān)鍵人物需要參與進(jìn)來？人們會有何反應(yīng)？誰可能對變革充滿熱情？什么樣的焦慮可能導(dǎo)致其他人反對變革？人們是否需要新的技能和培訓(xùn)？要對積極和消極的反應(yīng)具體化，并盡可能用像籌劃變革方案時一樣的細(xì)致，做好一切必要的行動計劃和準(zhǔn)備。盡管在極端的案例中，我們可能采取操縱和強(qiáng)迫的手段，但是一般我們會通過教育和溝通引導(dǎo)人們參與。只要時機(jī)允許，要讓全體人員參與建立長期目標(biāo)和規(guī)劃變革，并且實施規(guī)劃。小提示33：將培訓(xùn)作為引導(dǎo)人們參與變革的一種審慎方式。小心規(guī)劃邀請誰來參與啟動變革，以及用什么方法來邀請他們參與。任務(wù)B1（4天）任務(wù)B2（5天）任務(wù)A1（2天）任務(wù)A2（10天）任務(wù)A3（7天）可以在A2和B3完成后開始任務(wù)A5（6天）可在A4和C3完成后開始任務(wù)A4（4天）任務(wù)C1（4天）任務(wù)C2（3天）任務(wù)C3（11天）五天的余地三天的余地 小提示31：運(yùn)用關(guān)鍵路徑分析有助于規(guī)劃任務(wù)。這種路徑允許其他任務(wù)（B和C ）在時間上有機(jī)動性，可以節(jié)省時間，但必須在關(guān)鍵路徑的某一時限之前完成，否則會影響項目的成功進(jìn)行。向每個團(tuán)隊與個人分派任務(wù)，以便他們同時進(jìn)行節(jié)省時間。一項變革方案中的所有任務(wù)需要與主干計劃的時間進(jìn)度表一致。● 變革的實情必須寫成簡短明了、有理有據(jù)的文件?！?團(tuán)隊是幾乎每項變革的重要動力?！?需要變革的每件事和每個人都要注意到?？紤]企業(yè)外的人是否會卷入，考慮涉及雇員和部門的廣泛性。在規(guī)劃一項變革時，要牢記這三個群體。為了預(yù)期一項規(guī)劃好的變革有多復(fù)雜，你得知道誰會受到影響。這些應(yīng)該使你對變革的復(fù)雜性有所了解。分析任何方案的復(fù)雜性，都需要一種將方案細(xì)分為簡單成分的邏輯方法。小提示29：對擬議中的變革先作小規(guī)模嘗試。接著需要清楚而有效地細(xì)分、量化和管理各組成部分。為了避免混亂，變革方案必須集中于簡單熟悉的目標(biāo)，并圍繞它選擇和構(gòu)建其他變革。亨利被調(diào)任，但這對于挽救企業(yè)已是太晚了。為了有利于變革，還安排了專題討論會，但是培訓(xùn)方案卻被涉及新產(chǎn)品、分銷商和顧客的嚴(yán)重困難所打斷。他削減了許多產(chǎn)品和服務(wù)，引進(jìn)了新的系列，把通過總代理銷售變成直接賣給零售商，把銷售和企劃重組為一個部門，更換了一半的頂層管理者。要好好籌劃變革，全面征詢意見，這樣人們會知道即將發(fā)生什么，以便規(guī)劃自己的工作量。糟糕的變革管理是，一個啟動了的變革明明有機(jī)會 實施，卻被下令停止，再去開創(chuàng)另一個。小提示27：規(guī)劃一個動態(tài)的、完整的變革方案。小提示26：集中注意少數(shù)真正舉足輕重的流程?！白兏镄云凇睍ㄟ^成績下降，工作壓力長高，士兵氣低落和變革回報減少迅速反映出來。小提示25：弄清你規(guī)劃變革的目的。要分析每一個方面，揭示為了達(dá)到目的，為什么需要變革，哪里需要變革，在哪些領(lǐng)域變革可能產(chǎn)生最大影響，這種影響可能的結(jié)果是什么。 請調(diào)研一個商業(yè)實例來支持你提出的變革。你可以通過提出緊急需求來決定變革的起點，但是在評估最重要的方面時，不要忘記其他領(lǐng)域，不要因循“不破就不修”的原則來阻止變革；表面上一切良好的流程可能事實上正需要改進(jìn)?！?變革需分輕重緩急。● 每個介入變革方案的人應(yīng)該參與商量。● 變革在戰(zhàn)略上的理由應(yīng)該廣泛地讓大家知道。小提示24：在關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先變革，然后關(guān)注更廣泛的領(lǐng)域。如果變革要持續(xù)進(jìn)行，方案必須全面廣泛。有效的調(diào)研：在開始調(diào)研之前熟悉所有的問題，并把所有需要的設(shè)備準(zhǔn)備好?！翊_保詢問恰當(dāng)?shù)娜巳?。●避免含糊的答案（如“非常滿意”）和太大的選擇范圍（如1到10）?！癖３謫柧砗喍?。小提示23：用客觀方法評定顧客的反應(yīng)。不滿的雇員會很快離職，或者更糟糕——敷衍了事。企業(yè)的成功依靠雇員。同時還可運(yùn)用質(zhì)量控制的方法來實行內(nèi)部檢驗（如每百萬個部件的次品數(shù)）。顧客對質(zhì)量的要求是開始規(guī)劃變革的良好基礎(chǔ)。實施變革計劃后還要進(jìn)一步開展市場調(diào)研。每項產(chǎn)品和服務(wù)都有許多方面，要運(yùn)用調(diào)研來發(fā)現(xiàn)哪些方面對于顧客比較重要——結(jié)果幾乎肯定會推翻你可能做出的假定。糟糕的銷售服務(wù)和設(shè)備故障是多數(shù)顧客不滿的原因，于是這些領(lǐng)域成為變革的焦點。在這兩個群體中，運(yùn)用調(diào)研（問卷調(diào)查、焦點群體訪談或者個別面談）來了解看法——不滿的人群往往要在有人提問的情況下才會傾訴怨言。顧客總是對的：如果他們定要認(rèn)為你的產(chǎn)品是次品，那么這種信念就是真的，即使檢驗證明它是假的。小提示21：重視抱怨的顧客：他們會告訴你該變革什么。運(yùn)用調(diào)研，密切關(guān)注這兩個群體的需要，然后規(guī)劃變革來使他們滿意。變革企業(yè)文化是難上加難的事，積極持久地變革企業(yè)文化應(yīng)該以其他變革為先導(dǎo)。只有員工認(rèn)同企業(yè)文化并且相互認(rèn)同，一個企業(yè)的長期目標(biāo)才能達(dá)成。小提示19：要通過個體來變革企業(yè)文化，而不是與此相反。從理想狀態(tài)回溯，勾畫出必要的關(guān)鍵變革來縮小差距。問：“我們想去哪里？”形成企業(yè)的遠(yuǎn)景。這樣規(guī)劃變革，作為預(yù)先確定最終目標(biāo)的一種手段，通常是相當(dāng)有效的，還能幫助你測量進(jìn)度。嚴(yán)格測量你現(xiàn)在的狀態(tài)：評估目前狀態(tài)是可以做到客觀和確定的。明確這些目標(biāo)將幫助你認(rèn)準(zhǔn)必要的變革。遠(yuǎn)景可以細(xì)分為“使命”，例如以人壽保險達(dá)到一定的檔次為目標(biāo)。將你的夢想用文字表達(dá)出來，再將文字轉(zhuǎn)變成具體的目標(biāo)，你將會有個不錯的基礎(chǔ)來規(guī)劃如何現(xiàn)它們。許多公司僅僅通過使企業(yè)目標(biāo)明確就改變了自己的命運(yùn)。大多數(shù)企業(yè)正如大多數(shù)人一樣，目標(biāo)不明確或根本沒有目標(biāo)。必須把確立變革的起點和終點作為識別哪里需要變革的第一步。目標(biāo)越清晰，規(guī)劃就越好。● 所有變革應(yīng)為顧客和雇員帶來直接或間接的利益。● 管理人員與職工觀念上的可貴變革將會體現(xiàn)在行為的變革上?！?能造成明顯競爭優(yōu)勢的變革尤其令人渴望。任務(wù)是相當(dāng)復(fù)雜的，因為變革需要的重新評估是變革成功的關(guān)鍵