【正文】 ：老板，不是你說(shuō)得這樣子的，你對(duì)他不了解，不能用這種眼光來(lái)看他?！　　?故事二　　某年某月的某一天，市場(chǎng)部的高層們討論市場(chǎng)策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座?！　∥乙詾槿?。孫聽(tīng)完后，斬釘截鐵地說(shuō)，不同意！競(jìng)聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無(wú)法準(zhǔn)確地判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法?，F(xiàn)場(chǎng)的會(huì)議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個(gè)炮火紛飛的年代。　　■ 故事一　　1999年市場(chǎng)部召開(kāi)常委會(huì)（華為實(shí)行委員會(huì)制，因?yàn)槭袌?chǎng)部的地位，幾個(gè)常委都是公司級(jí)的副總裁），其中一個(gè)議題是討論市場(chǎng)部干部問(wèn)題?！　〔贿^(guò)，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對(duì)她能力的微詞，就我所知的非議中，我個(gè)人認(rèn)為多數(shù)是對(duì)她不了解，以及她是女人的緣故?！　∩踔?，如果你對(duì)《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認(rèn)為《華為公司基本法》中寫(xiě)得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因?yàn)樗诿枋鲆?guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念。很簡(jiǎn)單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒(méi)有了人才，它就和一個(gè)倉(cāng)庫(kù)沒(méi)什么區(qū)別?！　O亞芳的另一個(gè)杰作便是華為人力資源體系的建立。華為近兩年在營(yíng)銷人員流失比較嚴(yán)重的情況下，依然保持了較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴(yán)密的市場(chǎng)組織體系。我覺(jué)得，在華為的所有部門中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源3個(gè)部門是對(duì)華為貢獻(xiàn)最大的。其實(shí)，在孫是董事長(zhǎng)之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”?！　。ü?jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）　　《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫(xiě)得很感人，在外界也是廣為傳播。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過(guò)同意，基本就可以通過(guò)了；華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場(chǎng)和人力資源部門的文件，只抄報(bào)給孫亞芳一個(gè)人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開(kāi)場(chǎng)合都是孫總長(zhǎng)孫總短。實(shí)際上任是第一把手，孫是第二把手。她是1992年才進(jìn)入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來(lái)到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來(lái)升任為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今?！　O亞芳，現(xiàn)任華為公司董事長(zhǎng)。　　還是回過(guò)頭來(lái)說(shuō)孫亞芳吧。所以，很多做部門負(fù)責(zé)人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來(lái)才感覺(jué)到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬(wàn)，但真正的企業(yè)家又有幾個(gè)？　　所以，輿論對(duì)事物擴(kuò)張起的作用太大了。國(guó)外豪門在中國(guó)的首席代表也好，總裁也罷，準(zhǔn)確來(lái)講，他們都是做市場(chǎng)的，不是做企業(yè)的，中國(guó)只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財(cái)務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過(guò)來(lái)。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調(diào)的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人?！　⊥瑢?duì)華為的無(wú)比熱愛(ài)、同對(duì)事業(yè)的無(wú)限追求，任正非與孫亞芳這樣一對(duì)相互敬重、相得益彰的男女搭檔對(duì)華為的發(fā)展顯然是功不可沒(méi)的。孫亞芳說(shuō)：很簡(jiǎn)單，始終保持一顆年輕、愉快的心。愛(ài)情也是需要“對(duì)手”的?！　∨瞬皇遣荒艹蔀榈谝话咽?，我是說(shuō)，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個(gè)女搭檔。只是，“女當(dāng)家”和“男當(dāng)家”有所不同，由于男女之間的自然和社會(huì)屬性的不同，使“女當(dāng)家”的模式中男女的差距不是特別大；“男當(dāng)家”卻是絕對(duì)地以男人為主，“搭檔”中的女人只是他覺(jué)得特別“放心”、“好使”的職業(yè)經(jīng)理人而已；反過(guò)來(lái)，女人對(duì)男人也是言聽(tīng)計(jì)從?！　　澳信畠尚浴笔窃煳镏黝H費(fèi)心機(jī)的杰作，“男女平衡”是這個(gè)世界和諧發(fā)展、潤(rùn)澤化境的魔水。創(chuàng)業(yè)者之間難以達(dá)到妥協(xié)，可一個(gè)高高在上的老板和幾個(gè)純粹職業(yè)經(jīng)理人的組合，又使“妥協(xié)”變得易如反掌?！　〔黄胶馐遣皇强隙ň湍軒?lái)平衡與和諧呢？也不一定?！　](méi)有多少個(gè)企業(yè)能逃得了這個(gè)宿命吧！華為卻不然。隨著時(shí)間的發(fā)展，規(guī)律肯定將把合伙人在利益、地位上區(qū)分開(kāi)來(lái)，但此時(shí)合伙人之間當(dāng)初的平等地位，特別是心態(tài)上的平等，將使他們出現(xiàn)對(duì)資源上的平等訴求與主張。這個(gè)世界的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是：不平衡—平衡—不平衡，也就是說(shuō)平衡是暫時(shí)的，不平衡才是始終的?！　≈就篮鲜呛匣锶俗叩揭黄鸬淖畲罄碛桑甚r有幾個(gè)合伙人，特別是創(chuàng)業(yè)者能始終并肩戰(zhàn)斗的?！　⊥ǔＵf(shuō)，理想的合伙人應(yīng)該具備兩個(gè)最基本的特點(diǎn)：志同道合、相互補(bǔ)充?！　】纯粗袊?guó)足球吧，你就知道中國(guó)的所謂軍事化管理不是太多了，而是多么地欠缺??！第2篇 華為的“左非右芳”時(shí)代 　　在中國(guó)，恐怕沒(méi)有第二個(gè)大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色?！　≈袊?guó)人的職業(yè)化進(jìn)程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談。而華為不設(shè)任何障礙，來(lái)去自由。在華為培訓(xùn)完還沒(méi)上崗、白拿數(shù)萬(wàn)元工資的應(yīng)屆畢業(yè)生如果辭職，他無(wú)須承受任何違約責(zé)任的情況也并不鮮見(jiàn)?！　?shí)在要說(shuō)華為的管理和軍事有關(guān)，那就應(yīng)該說(shuō)華為是吸收了軍事管理中對(duì)企業(yè)有益的思想，并結(jié)合現(xiàn)代的科學(xué)化管理勾兌出了令行禁止的軍隊(duì)優(yōu)良作風(fēng)而已。　　之所以很多人以為華為公司進(jìn)行軍事化管理，是因?yàn)槿A為過(guò)于神秘、華為的工作壓力較大、華為人執(zhí)著的目標(biāo)導(dǎo)向以及華為公司令行禁止的組織原則造成的。華為從各大名牌高校畢業(yè)的研究生就有數(shù)千名，博士、博士后在華為就有幾百名。據(jù)消息稱，他是講究身份的人，去民營(yíng)企業(yè)覺(jué)得有辱了他的身份。挖人挖到不管場(chǎng)合，不管對(duì)象，多么的“喪心病狂”啊！這就是華為員工在IT業(yè)的地位，有的企業(yè)甚至曾經(jīng)有個(gè)不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過(guò)的，是人就要。2000年，華為杭州辦事處的傳輸產(chǎn)品部辦公室，坐在最前面的人辦公桌上的電話響起，是獵頭公司打來(lái)的，電話接完后，緊接著第二排的電話又響起，還是獵頭公司打來(lái)的。不遵守軍隊(duì)紀(jì)律，就會(huì)有滅頂之災(zāi)；不遵守教主的指令可能會(huì)被下油鍋；你說(shuō)不遵守任正非的命令會(huì)怎么樣？大不了不干了唄！　　的確也有一些企業(yè)，雇主對(duì)雇員實(shí)行的就是“準(zhǔn)軍事化”管理，道理也一樣，你已習(xí)慣被管制，更主要是，因?yàn)槟銢](méi)得選擇。特殊在哪里？軍隊(duì)的特殊性在于它引入了一個(gè)完全凌駕于個(gè)人意志之上的國(guó)家意志：你們是來(lái)保護(hù)國(guó)家的，國(guó)家主權(quán)是神圣的，你個(gè)人是渺小的，不僅有語(yǔ)言和教育可以馴化你，而且有鐵的紀(jì)律做后盾：臨陣脫逃，就地正法！　　總之，在軍隊(duì)里，它的邏輯已然和我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦械倪壿嫿厝徊煌?。如果你是一個(gè)對(duì)人性、對(duì)管理、對(duì)企業(yè)有所了解的人，你肯定和我的答案相同?！　∵@樣看起來(lái)，管理似乎也太簡(jiǎn)單了。整理于《華為2001年十大管理要點(diǎn)》的闡釋講話）　　第3章 軍事化管理？你做任正非試試　　? 軍隊(duì)的特殊性在于它引入了一個(gè)完全凌駕于個(gè)人意志之上的國(guó)家意志　　? 有的企業(yè)甚至有個(gè)不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過(guò)的，是人就要 　　? 中國(guó)人的職業(yè)化進(jìn)程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談　　華為實(shí)行軍事化管理是社會(huì)上廣泛的“共識(shí)”?！　](méi)有預(yù)見(jiàn)，沒(méi)有預(yù)防，就會(huì)凍死。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果?！　　?繁榮背后的危機(jī)　　沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，病樹(shù)前頭萬(wàn)木春。對(duì)于基層員工要“干一行，愛(ài)一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們?cè)敢庾裾崭刹康囊庠讣肮ぷ鲘徫坏目赡?，接受干部的調(diào)整愿望。我們正處在一個(gè)組織變革時(shí)期，許多高中級(jí)干部的職務(wù)都會(huì)相對(duì)發(fā)生變動(dòng)?！　〗裉煲吹竭@個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。我們也將面臨這個(gè)問(wèn)題。我在美國(guó)時(shí)，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問(wèn)題時(shí)談到，IT是什么？他們說(shuō)，IT就是裁員、裁員、再裁員。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。什么是變革？就是利益的重新分配。千萬(wàn)不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動(dòng)，多一些理智?！爸未髧?guó)如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。要簡(jiǎn)化，優(yōu)化，再固化?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針?！　∫粋€(gè)有效的流程應(yīng)長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問(wèn)題就常去改動(dòng)它，改動(dòng)的成本會(huì)抵消改進(jìn)的效益。不變革又不能提升我們的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力與崗位工作效率。盲目創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。如果你覺(jué)得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。如果用曹沖稱象的方法來(lái)進(jìn)行任職資格評(píng)價(jià)的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來(lái)評(píng)價(jià)，那肯定公平不了。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠誠(chéng)，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：　　第一，你有沒(méi)有敬業(yè)精神，對(duì)工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增長(zhǎng)。只有這樣才能改變過(guò)去的評(píng)價(jià)模糊狀態(tài)。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果?！　∥蚁Ｍ骷?jí)干部在組織自我批判的民主生活會(huì)議上，千萬(wàn)要把握尺度。我認(rèn)為，批評(píng)別人應(yīng)該是請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該是繪畫(huà)、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會(huì)變成了有火藥味的會(huì)議，高級(jí)干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。自我批判從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都有民主生活會(huì)，民主生活會(huì)上提的問(wèn)題是非常尖銳的。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止?！　」菊J(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級(jí)部門不要對(duì)他們?cè)偬岚瘟?。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。對(duì)既沒(méi)犯過(guò)錯(cuò)誤，又沒(méi)有改進(jìn)的干部可以就地免職。他說(shuō)他也沒(méi)有犯錯(cuò)啊，沒(méi)犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒(méi)犯過(guò)一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱](méi)做?！　≡谌ツ甑囊荒昀铮绻麤](méi)有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒(méi)犯過(guò)，工作也沒(méi)有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)?！　∫呀?jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。　　■ 對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé)　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。比如有人說(shuō)我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過(guò)轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值?！　槭裁匆鉀Q短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營(yíng)銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒(méi)干。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。　　■ 均衡發(fā)展，抓短木板　　我們?cè)鯓硬拍芑钕聛?lái)？同志們，你們想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點(diǎn)，可能保不住今天，更別說(shuō)漲工資。只能說(shuō)“你們別罷工了，我們本來(lái)就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)刻，我們可能措手不及。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些?！　∥倪x鏈接：華為的冬天　　十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！　∷裕度A為的冬天》是不是預(yù)言并不是我想駁倒的。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻(xiàn)，這也許就是它為什么會(huì)超越通信界引起廣泛關(guān)注的原因之一?！度A為的冬天》無(wú)論從“預(yù)言”還是管理角度都是領(lǐng)風(fēng)氣之先、令人深思的。所以，華為正確的做法應(yīng)該是：失誤發(fā)生就發(fā)生了，危機(jī)意識(shí)的滲透可以長(zhǎng)抓不懈，讓人們慢慢適應(yīng)未來(lái)，但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽(tīng)聞”的詞匯，不能用如此暴風(fēng)驟雨般的方式宣傳。前文說(shuō)了，實(shí)際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”和2001年初的“寒冷”。進(jìn)而人心惶惶：華為的意圖到底是什么？人們?cè)谟扇A為一手制造的熱情中興奮著，又被華為親自當(dāng)頭澆了一盆冷水：人們不是不能清醒地面對(duì)冬天，而是有點(diǎn)把握不住公司的形勢(shì)與目的了！　　剛剛還在大批招兵買馬，銷售計(jì)劃再攀新高，過(guò)年前還身處“盛世”，怎么過(guò)完年回來(lái)就成“冬天”啦？　　在“冬天”來(lái)臨的時(shí)候告訴員工“冬天”的開(kāi)始是很必要的，但是一個(gè)人渾身還熱氣騰騰時(shí)，你只能慢慢地給他降溫，而不能突然把他往冰窟里一扔。　　等到了華為大張旗鼓要求員工學(xué)習(xí)，特別是《華為的冬天》以與華為低調(diào)完全不相同的路徑被社會(huì)上爭(zhēng)相傳閱的時(shí)候，我有些茫然，華為的員工們也開(kāi)始迷惑。從華為成立的第一天起，華為人就已經(jīng)接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個(gè)人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。如果不把這篇文章在業(yè)界的影響力算進(jìn)去，《華為的冬天》中所說(shuō)的大多數(shù)內(nèi)容和基調(diào)對(duì)華為的員工并不陌生，“短木板”理論、“變革與創(chuàng)新”、“自我批判”、“對(duì)事不對(duì)人”被華為經(jīng)常提起，幾乎每個(gè)華為人進(jìn)公司前和進(jìn)公司后都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱的“預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年”，除了時(shí)間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點(diǎn)”中都要提到，只不過(guò)有時(shí)候說(shuō)法更溫馨一些，叫做“減員增效”。但請(qǐng)?jiān)试S我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發(fā)表又是個(gè)不小的錯(cuò)誤，無(wú)異于雪上加霜。把6500名大學(xué)生在那么短的時(shí)間內(nèi)納入華為自己的體系，需要耗費(fèi)多少人力、物力、財(cái)力??！更主要的是，2001年后，成千上萬(wàn)的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為的市場(chǎng)、研發(fā)、用戶服務(wù)中心，16000多人的龐大隊(duì)伍本來(lái)就略顯臃腫，又要培訓(xùn)、安