【正文】 為達到企業(yè)目標，在生產經(jīng)營管理活動中制定的各種帶有強制性義務，并能保障一定權利的各項規(guī)定和條例，具體包括人事、生產管理、經(jīng)營、分配等方面的一切規(guī)章制度。所以從這些因素來看，一個組織的組織機構的設置是一定的組織文化特質的反映。組織的組織機構的構建除了受到領導體制的影響外，還要受到組織環(huán)境、組織目標、組織生產技術以及組織成員的思想文化素質的約束和影響。 組織的組織機構是組織為了有效配置資源，以便達到組織既定目標而規(guī)定的上下左右的領導與協(xié)調關系。 至于領導結構和領導制度，雖然它們反映了企業(yè)生產經(jīng)營和管理的要求，但依然會在具體的構造中反映出企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的內涵。管理者選擇哪一種進行管理實際上體現(xiàn)了個人的價值觀和偏好，反映了他的文化修養(yǎng)、知識結構及個人性格，而這與企業(yè)的文化氛圍是一致的。領導體制在某種意義也是組織價值觀的一種表現(xiàn)。這些雖然并不由企業(yè)文化所決定，但在它們根據(jù)該企業(yè)特點及領導者風格具體形成時，會帶上企業(yè)文化的烙印，領導制度、管理方針和規(guī)范等尤其如此。 (3)組織各項制度建設。 “創(chuàng)造幸福”又是新一代上易人不斷追求的思想，他們用自己的雙手為全社會創(chuàng)造安詳美好的幸福生活，同時又創(chuàng)造自身和家庭的幸福生活，在創(chuàng)造幸福生活中實現(xiàn)自己的理想和追求。上海易初摩托車有限公司經(jīng)過廣大員工反復討論，根據(jù)公司的主導產品是“幸福牌摩托車“和摩托車與人民日常生活密切相關的特點，并根據(jù)公司的價值觀以及中國的國情，提出了體現(xiàn)富有鮮明個性的企業(yè)精神表述：“創(chuàng)造幸?！??！伴_拓者精神”是一種勇于創(chuàng)新的現(xiàn)代意識；“和、誠”則體現(xiàn)了日本的民族文化，“和”是指企業(yè)內部廣開言路、上下和諧、團結一致，“誠”是指企業(yè)以謙誠的態(tài)度取信于社會與顧客。日本企業(yè)管理目前之所以獨樹一幟，是與日本企業(yè)在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相當大關系的。IBM公司正是根據(jù)這一特點，確立了以服務為內涵的企業(yè)精神。美國IBM公司的企業(yè)精神“IBM就是服務”，就是根據(jù)公司主營計算機的行業(yè)特點，并綜合了企業(yè)宗旨和價值觀提煉出來的。它是組織價值觀的外化，它用簡潔明了的語言，表現(xiàn)出組織在一切行為和一切觀念中的主導意識，體現(xiàn)了群體的價值取向。 (2)組織精神的創(chuàng)設。HJ 現(xiàn)代組織價值觀并不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深入組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，并在日常的生產經(jīng)營活動中加以貫徹和體現(xiàn)。“一切為了顧客”這樣一個價值觀，也包含有社會責任感的意思。現(xiàn)代組織是現(xiàn)代社會中的一個成員，社會與組織是密切相關的，因此，那種把組織凌駕于社會之上，只要求社會為組織提供服務，而不講組織對社會應負責任的價值觀已不為社會公眾所認可，也有悖于現(xiàn)代社會的發(fā)展?！耙磺袨轭櫩汀?，這么一個價值觀，從表面上看并無經(jīng)濟的含義，實質上其背后仍有深刻的經(jīng)濟動因，因為對顧客服務周到，顧客才更愿意購買你的商品或勞務。因為價值觀是行為準則，如果不把成本效益的觀念納入價值觀中，如何來評價企業(yè)的行為和員工的行為，如何來引導員工的行為呢?所以現(xiàn)代企業(yè)的價值觀一定含有經(jīng)濟性方面的內容。現(xiàn)代企業(yè)依然是個經(jīng)濟組織，它賴以生存的基礎是有效利用資源，盡量推出令社會滿意的產品。因此，現(xiàn)代組織的價值觀被印上了深深的時代烙印。當然，從利潤最大到企業(yè)長遠發(fā)展的價值觀轉換與企業(yè)制度轉變?yōu)楣局朴泻艽箨P系。在資本主義自由競爭和原始資本積累時期，企業(yè)自然傾向于追求利潤最大，因為只有利潤最大才可能生存發(fā)展，而為了利潤最大就會有各種攝錢行為，不然就可能被淘汰。 從西方企業(yè)價值觀的演變中可以看到，一個企業(yè)價值觀的形成至少有以下幾個要素： A．時代的特征。經(jīng)營利潤合理價值觀是指企業(yè)成功的標志不在于一時的利潤最大，而在于合理利潤條件下企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)員工自身價值的實現(xiàn)，凡符合企業(yè)長遠發(fā)展，又帶來合理利潤的一切行為與決策都是可取的，反之則是不可取的。 在西方企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)價值觀經(jīng)歷了大致三個階段的演變：最大利潤價值觀，經(jīng)營利潤合理價值觀，企業(yè)社會互利價值觀。現(xiàn)代企業(yè)的價值觀念是企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推祟的基本信念及奉行的行為準則，亦即企業(yè)為獲取成功而對其行為作出的價值取向。這種內文化的創(chuàng)設，主要由三個部分組成：組織價值觀、組織精神和組織制度設計。許多專家都認為現(xiàn)代組織文化有四個層次，五個要素，但我們認為可以將其分為兩個方面：一是現(xiàn)代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化；一是現(xiàn)代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。2．組織文化的創(chuàng)設。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。現(xiàn)代組織文化的輻射功能是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發(fā)揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。所以，積極向上的思想觀念及行為準則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵的一把標尺。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是 被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。現(xiàn)代組織文化的激勵功能是指組織文化具有使組織成員從內心 產生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應。對外排斥可以使個體凝聚在群體之中形成命運共同體，日本企業(yè)的競爭力強與此不無關系。日本的全面質量管理的全員性可以說正是在這種條件下誕生并取得成功的。組織文化實際上是組織全體成員共同創(chuàng)造的群體意識，它所包含的價值觀、組織精神、組織目標、道德規(guī)范、行為準則等內容，均寄托了組織成員的理想、希望和要求，關系到他們的命運和前途。 ‘(3)凝聚功能。日本的家庭婦女早已習慣丈夫在公司里加班加點干到深夜，有時發(fā)現(xiàn)丈夫早回 家反而覺得奇怪，認為一定是丈夫在公司中犯了錯誤，她還催促丈夫在公司要努力工作。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。 (2)約束功能。日本松下電器公司的企業(yè)文化精髓即著名的“松下七精神”包括：產業(yè)報國，光 明正大，和親一致，積極向上，禮節(jié)廉讓，順應同化，感恩圖報。當組 織群體成員在價值取向和行為取向與組織文化的系統(tǒng)標準產生悖逆現(xiàn)象時，組織文 化將發(fā)揮導向作用。組織文化的導向功能具體表現(xiàn)在兩個方面：一是對組織成員個體的思想行為起導向作用； 二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。 組織文化作為構建共同愿景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與 顯形結合并散落于組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同愿景的內在構造的要求相一致。 1．3 構建共同愿景的基礎及步驟 現(xiàn)代組織共同愿景構建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上 產生或構建組織的共同愿景，才可能有具體構建的步驟。人一旦停止了學習，也就停止了向更新更高目標追求的可能。自我超越對于組織構建共同愿景來說是非常重要的，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的欲望，產生于個人愿景之中的共同愿景才有了激勵動力；相反，員工們都沒有自我超越的欲望，安于現(xiàn)狀，則不但共同愿景不可能構建，即使有了也將失去它巨大的激發(fā)能量。 自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、愿望，而能夠給定自己以新目標、愿望并實現(xiàn)自我超越的個人并不很多。其次，他可以參與深度匯談來影響深度匯談的發(fā)展動向，開掘參與者發(fā)自內心的觀點，引導出共同的語言、共同的價值觀，進而最終為構建共同愿景服務。所謂視彼此為工作伙伴，是指團隊、組織成員將參與者都視為自己的工作伙伴，因為如此才能建立一種具有彼此良好關系的氛圍，在談論中人們感覺好像他們在建立一種新的、更深入的了解?！皯覓臁奔僭O是指先將你自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。鮑姆教授認為：“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致性起因有三： (1)思維拒絕周遭任何交流加入； (2)思維停止追求真相，而像已設定好的程式，下了指令便不假思索地進行；(3)思維所面對的問題，正源自它處理問題的方式和模式。深度匯談時，大家以多樣的觀點探討復雜的難題，敞開自己的心扉，每個人攤出心中的假設，并自由地交換他們的想法?！? 深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解，而非贏得對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。為了強化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。這樣做本來應該有用。它的意象有點像打乒乓球般，將球來回撞擊。深度匯談不同于討論。 3．進行深度匯談。 第四，團隊學習需要練習。 第三，不能忽視團隊的成員在其他團隊中所扮演的角色與影響，因為團隊成員有時也要參與其他團隊的工作，這正好讓本團隊的學習成果、共同語言去影響其他團隊的學習、其他團隊運作的方式。這樣就需要團隊成員在學習過程中加以控制和克服。這通常說起來容易，做起來困難。 在現(xiàn)代組織內部，團隊學習必須注意四個方面，只有注意了這四個方面，團隊學習才可能成功。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動；甚至可將這種團隊學習技巧向別的團隊推廣，進而建立起整個組織一起學習的風氣與標準。之所以團隊學習對建立共同愿景很重要，一方面是因為它可以把共同愿景首先轉化為團隊的努力方隊從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同愿景；另一方面也因為對于組織最終目標的實現(xiàn)來說，一項決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。團隊是指若干人形成的為完成某一特定目標或任務的小團體，這一小團體是組織的基本構成單位，就尤如車間、班組、部門、項目組等。 2．開展團隊學習。在這方面，日本企業(yè)可能最為擅長，如工作前背誦“語錄”和“使命宣言”，工作結束時重復口誦，這樣日復一日，就可以把原來官方的語言逐步建立在員工們的詞匯庫中，并影響他們的思想與行為。一般而言，共同語言的形成可以有幾種方式：一種是在組織運作過程中注意將組織某些小團體的共同語言歸納引申為整個組織的共同語言，當然這些可以歸納引申的小團體共同語言應該有其很好的內涵，與組織的價值觀相符。 共同愿景成為每個人的個人愿景的一部分，這一部分一定應該符合大家個人愿 景的特性，而共同愿景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示，只有這樣的共同愿景才首先是大家可以認可的。共同語言的存在對于共同愿景的形成來說是非常重要的，試想一個組織中的員工，管理者與非管理者之間沒有一點共同的語言，互相不知對方在想什么，說什么，也不想試著在他人的角度考慮他人為什么那么想那么說，那么該組織就不可能有一個共同發(fā)自內心的愿景。 共同語言是指組織員工們均一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語 言。這一基本途徑實際上由培養(yǎng)共同語言、開展團隊學 習、進行深度匯談以及實現(xiàn)自我超越等步驟構成。從事CIS設計的人，把此作為對組織包裝的一個重要方面，以顯示組織上檔次，而這一做法本身也證明了發(fā)展組織核心價值觀的重要性。我們觀察那些成功的組織，就可發(fā)現(xiàn)它們均有核心價值觀，而且其核心價值觀對這些組織的發(fā)展具有巨大引導作用。 例如一個組織的核心價值取向是“貢獻社會，利潤是社會給的回報”，那么這個組織的使命宣言一定與“貢獻社會”、“如何貢獻社會”有關，它的行為取向會著重于對社會的貢獻，此時它的共同愿景中一定會有展示這方面的景象。一個組織若沒有自己清晰的價值取向，談不出什么是核心價值，那么構建共同愿景只是一句空話。由于組織的價值觀是組織關于對自己、未來、社區(qū)、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系，盡管許多組織并不很清楚自己的價值觀是什么。 4．發(fā)展核心價值觀，融入組織理念。事實上，有時它甚至無法在建立它的高層管理團體中鼓起一絲熱情。更重要的是這些人通常只對組織作一個浮光掠影式的了解，以最高領導的意愿為馬首，并非從個人愿景中產生。 使命宣言不應該是組織領導的一種說教。使命宣傳能做到這一點才算得上很好的使命宣言。使命宣言是共同愿景實現(xiàn)的一種要求或一種必然性選擇。 實現(xiàn)共同愿景導致了員工們及組織擁有使命，即實現(xiàn)這一共同愿景的使命。 其次，結合個人愿景來塑造共同愿景樹立整體圖像時，應該將每個人的愿景分解成一些片段，在這些片段中尋找出能夠反映組織方向、整體利益、長遠可能的東西，然后再在此基礎上進行拼接、提煉、加工，一方面使個人愿景中的閃光東西保留下來讓其繼續(xù)發(fā)光；另一方面使個人愿景中不夠清晰的圖像在整體圖像中清晰起來，完整起來，生動起來，使得共同愿景成為員工們的共同創(chuàng)造物，使員工們真正感到這愿景也是我的，也是你的，我們都有責任為之奮斗，而不是愿景的實現(xiàn)最終僅僅是組織領導的事。如何做呢?首先我們在塑造組織共同愿景這一整體圖像時應明白，這一整體圖像是“全息”性的圖像，即它能夠全方位地展示組織未來的景象，當組織的員工在分享組織的某部分景象時，在他的腦海中就會顯現(xiàn)出一個最完整的組織景象，從而使每個組織成員盡管在各自具體的專業(yè)性工作崗位上工作，也自始至終都知道他在為組織整體盡責，而不是僅知道其所屬部門或小團體的利益。顯然這些方向如果比較明確的話，共同愿景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應有的內在激勵作用。 所謂把握方向是組織在構建自己的共同愿景時要把握這一共同愿景方向，即組織未來究競向何處去，達到什么狀態(tài)。在鼓勵形成個人愿景時把組織共同愿景容納于其中，使共同愿景成為個人愿景的一部分，這是從個人愿景到共同愿景的根本所在。組織在建立共同愿景時應該容納那些與組織共同愿景無利害沖突的個人愿景，并能夠給予一定的實現(xiàn)空間。另一方面，原本各自擁有強烈目標感的人結合起來，可以創(chuàng)造強大的綜效，朝向個人及團體真正想要的目標邁進。圣吉指出：“有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。 共同愿景雖不等同于個人愿景，卻是從個人愿景中匯聚而成，借著匯集個人愿景，