【正文】 出廠成本是320元/臺，在成本構(gòu)成中，進(jìn)口模組（芯片）的采購價(jià)是200元左右，占了差不多2/3。 于是，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。一開始，他們在如何降低采購和生產(chǎn)成本以及如何銷售產(chǎn)品上下功夫，但采購和生產(chǎn)成本當(dāng)時(shí)已經(jīng)降到同行業(yè)最低水平了，銷售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無更多資金進(jìn)行市場推廣和廣告宣傳，而使銷售形勢岌岌可危。它當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式就是： 采購原材料→生產(chǎn)成產(chǎn)品→銷售→實(shí)現(xiàn)利潤。正因?yàn)檫@樣，同樣的商品，在沃爾瑪?shù)氖蹆r(jià)就比別的商場便宜；正因?yàn)樯唐繁阋?，更多的人就愿意到沃爾瑪去購買；正因?yàn)楦嗟娜速徺I，沃爾瑪能更大批量地采購，其價(jià)格則更便宜。 最后，是信息化建設(shè)的能力。沃爾瑪通過兩條基本途徑培育忠誠客戶：一是通過團(tuán)隊(duì)對客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過“山姆會員店”鎖定了大量忠誠顧客。可見，沃爾瑪“天天低價(jià)”的能力來源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品計(jì)劃支持，獲得了強(qiáng)有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（Pamp。G）公司進(jìn)行深度合作。通過出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等管理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。沃爾瑪在全球共有20多個(gè)分銷中心，由分銷中心把商品送往3000個(gè)分店。 其次，通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫存控制和信息共享等多方面展開合作?？晌譅柆敒槭裁茨苁冀K“便宜”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說沃爾瑪為什么能把“天天低價(jià)”持續(xù)下去呢？ 首先，從自身經(jīng)營來說，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營成本：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會，所有的文件紙兩面都用。 戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。戴爾模式的意義還在于，帶動了整個(gè)以其為龍頭的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展，其整合公司系統(tǒng)外資源的能力堪稱一絕。由于消費(fèi)者獲得的實(shí)惠很大，銷量大增，進(jìn)而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又可以獲得集約式采購的好處。 虛擬化生產(chǎn)方式帶來的直接好處就是沒有了庫存。量身訂做，體現(xiàn)了消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)橄鹊脑瓌t：我的產(chǎn)品我做主，消費(fèi)者由被動接受變成自我做主。消滅中間商后，戴爾產(chǎn)品的銷售價(jià)格就自然比別的產(chǎn)品便宜了7%~10%（中間商一般要加價(jià)7%~10%），其競爭力自然提高。 戴爾通過互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價(jià)格陳列給消費(fèi)者，消費(fèi)者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時(shí)間向消費(fèi)者交貨。 第一章　什么是商業(yè)模式戴爾為什么能成功 一般的企業(yè)都是先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣出去再生產(chǎn)出來。 這種模式的特點(diǎn)是：盤活庫存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)錢，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。朱新禮的身家，估計(jì)超過十幾億元。1994年，他將總部從山東北遷至北京。在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，他先后在德國慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。1993年初，在20多個(gè)德國專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開始生產(chǎn)產(chǎn)品。他通過引進(jìn)外國設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，結(jié)果他一口氣簽下了800多萬美元的單子。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺錢，便想辦法做補(bǔ)償貿(mào)易。所謂買下，其實(shí)只是開出一張遠(yuǎn)期期票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他并沒有錢，無法用現(xiàn)金購買。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。 現(xiàn)在，提起鼎鼎大名的“匯源”果汁，是無人不知，無人不曉，但提到“匯源”創(chuàng)始人朱新禮就沒有幾個(gè)人知道了。 “匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史 現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。 也就是說，零售集團(tuán)的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，但是其贏利點(diǎn)卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。擴(kuò)大規(guī)模后的零售企業(yè)不但可以更有資格跟上游供銷商叫板，把上游供銷商的價(jià)格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競爭，同時(shí)又必將帶來更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。 如此累計(jì)，各大廠商都不得不把他們的一部分貨款作為無息貸款放在零售集團(tuán)的賬上，聚沙成塔，集腋成裘，大筆的現(xiàn)金流匯聚在一起，就很容易形成一個(gè)凈資產(chǎn)只有10億元的零售企業(yè)擁有40億元、甚至50億元現(xiàn)金流的現(xiàn)象。一般的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。也就是說，當(dāng)賣場做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣，而是廠商主動把貨送過來讓它賣。其實(shí)，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所創(chuàng)造的奇跡。這個(gè)商業(yè)發(fā)展模式真是天衣無縫、奇妙無比，是將資本運(yùn)動增值規(guī)律運(yùn)用得最好的天才范例。 他們的商業(yè)模式是： 幾百萬保證金→放大成銀行承兌匯票→購進(jìn)快速流通商品套現(xiàn)→在銀行再放大資金→在承兌期內(nèi)打新股→賺錢→支持更大規(guī)模的進(jìn)貨進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。這一過程通常需一星期左右，也就是說一星期左右就能賺回幾十萬、上百萬元。然后他們用手里控制的資金參與證券市場的一級申購（俗稱打新股）。 然后，他們?nèi)绶ㄅ谥?，用快速回籠的資金，通過銀行放大資金，向銀行開出2000萬元的銀行承兌匯票，又去向廠家進(jìn)貨，再以低于其他商場的價(jià)格銷售。 第一章　什么是商業(yè)模式集團(tuán)快速成長、發(fā)展壯大的商業(yè)模式 1起家時(shí)的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合 十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬元資產(chǎn)的時(shí)候，就設(shè)計(jì)好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬元作為銀行承兌匯票的保證金，開出1000萬銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個(gè)月），再用開出的1000萬元銀行承兌匯票去購買當(dāng)時(shí)出貨較快的某品牌電器，用接近采購價(jià)（僅加上了點(diǎn)運(yùn)費(fèi)）的價(jià)格進(jìn)行銷售。 上面信中所描述的情景有沒有成為現(xiàn)實(shí)，我們無從得知，但國內(nèi)幾家大型連鎖零售集團(tuán)公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時(shí)間就從幾百萬元發(fā)展到今天上百億元的規(guī)模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒有走完的擴(kuò)張之路。應(yīng)該說其思路是有參考價(jià)值的，最起碼是一個(gè)進(jìn)步，是一個(gè)使企業(yè)擺脫困境走向成功的出路，是對現(xiàn)有商業(yè)模式的一個(gè)改造。 信中提出的一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業(yè)模式的設(shè)計(jì)問題，在思路上與傳統(tǒng)的思維相比有重大突破。這樣一方面可以獲得廠家優(yōu)惠，另一方面可以籠住加盟商； 用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獲取貸款，來回幾個(gè)回合，貸款數(shù)放大； 用銀行貸款和部分回籠資金，收購上市公司(殼公司)； 向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價(jià)； 用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押給銀行貸款還貸； 將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強(qiáng)連鎖，形成更強(qiáng)大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的錢，如此完成循環(huán)； 方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并希望通過提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率來提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤和價(jià)值。 王 2001年12月于香港 另附：我現(xiàn)在需要如下資料：國內(nèi)殼資源；蘇寧、國美的進(jìn)貨價(jià)格；經(jīng)銷商名單。 這四個(gè)階段不是分開的，如果運(yùn)作得好的話，可以同時(shí)進(jìn)行，最理想的情況是，四年就可以上市。 第三階段：為期兩年，完成借殼上市目標(biāo)，上市融資。 運(yùn)作周期 第一階段：為期一年，爭取10到20家商家加盟，并對其進(jìn)行統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)。這一塊現(xiàn)在就可以做些鋪墊工作，向這些大廠家吹風(fēng)，其實(shí)現(xiàn)在他們比我們還急，他們手里有大量的貨賣不出去。選擇目標(biāo)上市公司的原則有幾個(gè)：1商業(yè)類或綜合類；2資質(zhì)或者說是市場形象不能太差；3沒有失去配股或新股發(fā)行資格；4股權(quán)分散，減少重組難度。 特許經(jīng)營： 如前所述，我們所創(chuàng)造的這個(gè)模式是連鎖店與特許經(jīng)營模式的結(jié)合，可以將之比喻為“國美+麥當(dāng)勞”，因此，我們就要對加盟商家進(jìn)行嚴(yán)格的考評篩選，對入選商家也要進(jìn)行統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)，例如：統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括對店員的統(tǒng)一培訓(xùn)等等內(nèi)容，總之，要以統(tǒng)一的形式面對消費(fèi)者與廠家。虛假的合同能簽出利潤，但簽不出現(xiàn)金流量，銀行和投資商方面重視的就是這方面。 現(xiàn)金流： 錢只有動起來才是錢，上述運(yùn)作過程的關(guān)鍵是提高現(xiàn)金流量。 幾個(gè)關(guān)鍵概念： 中間商： 傳統(tǒng)意義上的中間商是指生產(chǎn)廠家與消費(fèi)者之間的經(jīng)銷商，我們則定位于生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的中間商，而這個(gè)中間商又不同于批發(fā)商，批發(fā)商與零售商之間的關(guān)系是松散的，我們是對傳統(tǒng)零售、批發(fā)商資源的整合與提升。我擬成立一個(gè)文化傳播公司，可否？ 危機(jī)處理：考慮到整個(gè)計(jì)劃牽涉范圍廣、時(shí)間跨度大、參與人員部門多，為了應(yīng)付隨時(shí)出現(xiàn)的不測情況，應(yīng)該成立專門的危機(jī)處理部門，該部門直接由王總管理，具有對整個(gè)公司資源的調(diào)配權(quán)。 營銷：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)具體的營銷工作，為了配合整體思路的全面貫徹，建議業(yè)務(wù)部重新制定業(yè)務(wù)員考評體系，減少贏利額在其中所占比例，加大銷售額的獎(jiǎng)勵(lì)比例。 協(xié)作人員： 財(cái)務(wù)：以財(cái)務(wù)部為主要力量，由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的趙總牽頭，必要時(shí)找?guī)讉€(gè)注冊會計(jì)師做財(cái)務(wù)顧問，銀行方面的工作主要由這一塊負(fù)責(zé)。 1將經(jīng)過精心培育的這一部分資產(chǎn)裝入上市公司中，以配股、增發(fā)新股或出讓法人股的方式在股市融資，用這筆資金償還銀行貸款。前者較可行)。 分別在幾家目標(biāo)銀行獲取大額銀行貸款。 通過新聞報(bào)道、政府行業(yè)排序、上繳稅利排名、資助公益事業(yè)等立體化方式，力爭使統(tǒng)一品牌的知名度得到最大限度的擴(kuò)大與傳播。 統(tǒng)一訂貨，統(tǒng)一發(fā)貨，加收1%手續(xù)費(fèi)后將貨物轉(zhuǎn)給加盟商家(此處我們的目標(biāo)是保本，不求贏利，甚至可以以進(jìn)價(jià)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商，我們可以讓廠家給一點(diǎn)廣告支持作為利潤)。 這些小經(jīng)銷商不可能獨(dú)立得到的超低進(jìn)貨價(jià)向其提供進(jìn)貨清單，以定金的方式確定進(jìn)貨品種與額度，也可采取承兌匯票形式，貼息部分酌情商量。 投入資金對其進(jìn)行統(tǒng)一的形象設(shè)計(jì)，這個(gè)資金盡量不要自己出，要么讓經(jīng)銷商出，從以后貨款中扣，要么由裝修公司墊付，可委托專業(yè)廣告策劃公司出方案。 操作方法： 選定200家左右家電零售商家，地區(qū)選擇上以本省為主，以外地企業(yè)為輔(做大以后可以擴(kuò)張)，現(xiàn)在比例大致為80：20。沒有錢，什么項(xiàng)目都做不好。和政府、銀行的關(guān)系一定要搞好，這一點(diǎn)一直是我們的弱項(xiàng)，我們總是缺錢，有時(shí)甚至連周轉(zhuǎn)資金都沒有了。 現(xiàn)在，我提出一個(gè)思路，發(fā)給諸位同事，大家討論一下可行性。國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我們?nèi)绻€是停留在傳統(tǒng)的經(jīng)營和積累模式上，顯然是行不通的。我們現(xiàn)在用的那些操作平臺太落后、太保守了。而我們折騰了很多年，總讓人覺得還是一個(gè)皮包公司。我們以前對企業(yè)的理解還是太簡單，似乎做生意必須要有廠房、機(jī)器、人員、實(shí)物等等。 《智囊》雜志曾經(jīng)登過一篇文章：“‘空手道’四年賺十億元方案”，我們來看看他們是怎樣設(shè)計(jì)的，對我們有什么啟發(fā)？ 內(nèi)容要點(diǎn)：四年賺十億元，最終收購一家上市公司；一分錢不花，只要學(xué)會資源整合；加盟經(jīng)銷商、銀行、生產(chǎn)廠家，如何使他們心甘情愿地為我所用？ 一封信引起的思考 趙總并陳副總、肖副總： 在香港這段時(shí)間，結(jié)識了不少企業(yè)界人士，開闊了視野和思路，同時(shí)也在琢磨人家為什么能做強(qiáng)做大，尤其是北京過來的中資公司、等的經(jīng)驗(yàn)非常值得學(xué)習(xí)。1商業(yè)模式的力量 經(jīng)營企業(yè)應(yīng)該先有模式，后有企業(yè)。其次，勝人一籌的商業(yè)模式是難以模仿的。成功的企業(yè)必須有成功的商業(yè)模式，不管他們對外是如何解釋成功的，但商業(yè)模式一定是其秘而不宣的、導(dǎo)致其成功的關(guān)鍵因素！ 商業(yè)模式就是：為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成贏利目標(biāo)的整體解決方案。 商業(yè)模式真的是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開始，成功的商業(yè)模式一定能助你走向成功之路！ 拙文是我多年研究和實(shí)踐的部分心得，現(xiàn)不揣淺陋寫出來，一是想供大家來分享，二是想起個(gè)拋磚引玉的作用，以期喚起大家對商業(yè)模式的重要性的認(rèn)識，引起更多的有真知灼見的專家、學(xué)者更廣泛地研究，使我們的企業(yè)能早日進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，能早日擺脫困境、戰(zhàn)勝瓶頸，走出一條屬于自己的良性發(fā)展的康莊大道。真正高明的醫(yī)生，就不會被表面的現(xiàn)象所蒙騙，而是會由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。就像病人一樣，那些都是表面的癥狀。我們在現(xiàn)實(shí)中發(fā)現(xiàn)企業(yè)反映出來的各方面問題，其實(shí)都是商業(yè)模式的問題。否則，就是舍本求末，主次顛倒。對新成立的企業(yè)是這樣，對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此?，F(xiàn)在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一產(chǎn)品或技術(shù)就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機(jī)就能決勝負(fù)的年代了。否則，戰(zhàn)略就是錯(cuò)誤的。如果放在社會層面來看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來看，企業(yè)的長處未必是長；企業(yè)的短處也未必就是短。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)多是從企業(yè)的自身資源和長處來考慮或是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一種商業(yè)直覺和靈感來決定，這些都是不全面的。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭！ 商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向?！蔽覀兎催^來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。萬科的核心