【正文】 一領導。例如進行系統(tǒng)分析設計時，必然要運用系統(tǒng)工程理論以及某種系統(tǒng)開發(fā)方法論（如結構化方法、信息工程方法、面向對象方法等等）作指導。（3）應用功能的集成對工程設計領域而言，就是將決策支持系統(tǒng)（DSS）、計算機管理信息系統(tǒng)（MIS）、計算機輔助工程（CAE）、計算機輔助設計（CAD）等應用系統(tǒng)融為一體，建成計算機集成工程設計系統(tǒng)。CIMS的集成，從宏觀上看主要是以下五個方面:（1）系統(tǒng)運行環(huán)境的集成主要是將不同的硬件設備、操作系統(tǒng)、網絡操作系統(tǒng)、數據庫管理系統(tǒng)、開發(fā)工具以及其他系統(tǒng)支撐軟件集成為一個系統(tǒng)，形成一個統(tǒng)一的高效協(xié)調運行的應用平臺，用戶可共享系統(tǒng)軟硬件資源。兩種或多種功能的集成包含著兩種或多種功能之間的相互作用。集成和連接概念不同。哈林頓博士是根據計算機技術在工業(yè)生產中的應用實踐，并預見其必然的發(fā)展趨勢提出CIM概念的。因此，CIM是生產組織的一種哲理、思想和方法。 CIM是信息技術和生產技術的綜合應用，目的在于使企業(yè)更快、更好、更省地制造出市場需求的產品，提高企業(yè)的生產效率和市場響應能力。②整個生產過程實質上是一個數據的采集、傳遞和加工處理的過程。 計算機集成制造（Computer Integrated Manufacturing, CIM）是由美國的約瑟夫它源于模塊化設計，但方法和技術具有系統(tǒng)性。因此，FMS在世界上發(fā)展很快，目前全世界已有許多國家的企業(yè)使用了FMS。人們稱這種系統(tǒng)為柔性制造系統(tǒng)（Flexible ManufacturingSystem, FMS）。進一步地，在FMC中又增加了計算機控制和調度功能，通過計算機可以實現24小時連續(xù)工作，實現了不停機轉換零件品種和批量。隨著計算機技術的發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷深化，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（Flexible Manufacturing Cell, FMC）。他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型零件，并根據典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的組批量來降低單件小批生產的成本。成組技術（Group Technology, GT）的概念始于20世紀50年代的前蘇聯，由米特洛凡諾夫首先提出。 （一）基于單個企業(yè)的管理模式所謂基于單個企業(yè)的管理模式，是指管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心，資源的概念僅局限于本企業(yè)。例如，已在企業(yè)中得到較為廣泛應用的產品設計CAD/CAM、柔性制造系統(tǒng)（FMS）、計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）、MRPII/ERP、JIT、精細生產等等，都可以認為是為了提高企業(yè)對用戶需求的有效響應而采取的措施。結果不僅味精廠遭受損失，與之配套的輔料廠也舉步維艱。過去曾有這樣一個例子，某味精廠為了保證原材料供應，自己建了一個輔料廠。（5）增大企業(yè)的行業(yè)風險。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發(fā)展，而是與其他企業(yè)建立廣泛的合作關系。在企業(yè)資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。例如，有的制造商不僅生產產品，而且還擁有自己的運輸公司。 （4）在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手。例如，某機器制造廠為了解決自己單位富余人員的就業(yè)問題，成立了一個附屬企業(yè)，把原來委托供應商生產的某種機床控制電器轉而自己生產。通用汽車公司因為生產汽車零部件而耗去的勞動費用高于其他兩個公司，每生產一個動力系統(tǒng)，它比福特公司多付出440美元，而比克萊斯勒公司多600美元，在市場競爭中始終處于劣勢。例如，1996年，辦事機構設在密執(zhí)安特羅依的勞動力協(xié)會一個顧問機構指出，通用汽車公司死抱著縱向管理思想不放，為它自己的公司生產70%的零部件，而福特公司只有50%，克萊斯勒只有30%?？v向一體化管理模式的企業(yè)實際上是大而全、小而全的翻版，這種企業(yè)把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業(yè)必不可少的業(yè)務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。因此，項目建設周期越長，企業(yè)承擔的風險越高。這樣的事例在我國很多。對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現項目建成之日，也就是項目下馬之時的現象。顯而易見，用于項目基本建設的時間越長，企業(yè)背負的利息負擔越重。為了盡快完成基本建設任務，企業(yè)還要花費精力從事項目實施的監(jiān)管工作，這樣一來又消耗了大量的企業(yè)資源。首先，企業(yè)必須花費人力、物力設法在金融市場上籌集所需要的資金。不管是投資建新的工廠，還是用于其他公司的控股，都需要企業(yè)自己籌集必要的資金。但是在90年代科技迅速發(fā)展、世界競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的形勢下，縱向一體化模式則暴露出種種缺陷。二、企業(yè)管理模式變化的內在因素 以上所介紹的企業(yè)管理模式的轉變不是偶然的，這里面有其必然的變化規(guī)律。這種指導思想在即將進入21世紀的市場環(huán)境中顯得有些不適應，因為在當前這種市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應用戶需求，而要達到這一目的，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是不夠的。然而，進入20世紀90年代以來，消費者的需求特征發(fā)生了前所未有的變化，整個世界的經濟活動也出現了全球經濟一體化特征，這些變化對企業(yè)參與競爭的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競爭形勢。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現了諸如制造資源計劃（Manufacturing Resources Planning,簡稱MRPII）、準時生產制（JustinTime, JIT）及精細生產（Lean Production）等新的生產方式。20世紀60年代以前,盛行的方法是通過確定經濟生產批量、安全庫存、訂貨點，來保證生產的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨立需求和相關需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。當前有些企業(yè)經營不景氣，并不是沒有生產能力，而是生產不出或不能快速生產出市場上需要的產品，喪失了許多市場機遇。腰鼓型。例如，許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準備、零件加工、裝配、包裝、運輸等一整套設備、設施及組織機構，但其構成比例卻又是畸形的：受長期計劃經濟的影響，其產品開發(fā)能力和市場營銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。這就是人們所說的縱向一體化（Vertical Integration）管理模式。為了做好這三個方面的工作，企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。沒有好的質量，就無法得到消費者的認可，企業(yè)所提供的產品或服務就無法在市場上立足；沒有低的成本，企業(yè)就沒有實力進行價格競爭，無法獲得再生產所需要的資金而難以為繼。因此，自從有了企業(yè)那天起，質量、成本和時間（生產周期）就一直是一個企業(yè)的三個核心活動，企業(yè)管理模式也是圍繞著這三個方面不斷發(fā)展的。人們終于意識到問題不在于具體的制造技術與管理方法本身，而是在于它們仍囿于傳統(tǒng)生產與經營模式的框框之內。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個變化迅速且無法預測的買方市場，傳統(tǒng)的生產與經營模式對市場劇變的響應越來越遲緩和被動。第三節(jié) 新的競爭環(huán)境對企業(yè)管理模式的影響20世紀90年代以來，由于科學技術飛速進步和生產力的發(fā)展，顧客（Customer）消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭（Competition）加劇，加上政治、經濟、社會環(huán)境的巨大變化（Change），使得需求的不確定性大大加強，導致需求日益多樣化。這說明人們對生產管理中的許多規(guī)律還沒有掌握，只能靠管理人員的經驗甚至是直覺來把握。 （3）過程中具有大量的非線性與非結構化的問題現代制造業(yè)的生產管理過程中，除了可以用現有理論和數學方法描述的結構化問題成分外，還有目前尚不能或只能部分地描述非結構化的成分。與化工、石油、電力等連續(xù)生產過程的企業(yè)不同，加工－裝配式的制造企業(yè)是一種離散過程，盡管也有流水線，但是它的零件是在不同設備上一個個生產出來的，它的最終產品是由各種零件裝配而成的。對少品種的大批量生產，一般說是一種平穩(wěn)的隨機過程，而對多品種、小批量需求，則是非平穩(wěn)過程和單件類型等的突發(fā)事件。由此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，包括市場因素（顧客對產品、產量、質量、交貨期的需求和供應方面）和企業(yè)經營目標（新產品、市場擴展等）的變化。大多數客戶都會覺得沒有必要再對另一家公司描述他們清潔方面的要求，所以該化學公司的95%的客戶都不會離去。再如，位于美國戴頓的一家化學公司，有1 700多種工業(yè)肥皂配方，用于汽車、工廠、鐵路和礦石的清洗工作。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。例如，以生產巴碧娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起。現在的企業(yè)必須具有根據每一個顧客的特別要求定制產品或服務的能力，即所謂的一對一（OnetoOne）的定制化服務（Customized Service）。傳統(tǒng)的標準化生產方式是一對多的關系，即企業(yè)開發(fā)出一種產品，然后組織規(guī)?；笈可a，用一種標準產品滿足不同消費者的需求。用戶已不滿足于從市場上買到標準化生產的產品，他們希望得到按照自己要求定制的產品或服務。因此，縮短產品的開發(fā)、生產周期，在盡可能短的時間內滿足用戶要求，已成為當今所有管理者最為關注的問題之一。對于現在的廠家來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。例如，在90年代初期，日本汽車制造商平均2年可向市場推出一個新車型，而同期的美國汽車制造商推出相同檔次的車型卻要5～7年。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來越短。20世紀60年代的企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代時競爭的主要因素轉變?yōu)橘|量，進入80年代以后競爭的主要因素轉變?yōu)闀r間。其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。但是，按照傳統(tǒng)的思路，每一種產品都生產一批以備用戶選擇的話，那么制造商和銷售商都要背上沉重的負擔，如圖12所示，超級市場的平均庫存，在1985年前后約為13 000 SKU（Stock Keep Unit）, 而到1991年時約為20 000 SKU，庫存占用了大量的資金，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉速度，進而影響企業(yè)的競爭力。盡管產品數已非常豐富，但消費者在購買商品時仍然感到難以稱心如意。因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更