【正文】 想為基礎，建立起生產(chǎn)體系的。這種多樣化直接反映在汽車的“多樣化”上，說句實話，這種“多樣化”成了削弱汽車工業(yè)量產(chǎn)效果的因素。如果再把車的顏色和種種選擇的配合考慮進去，實際上是很少生產(chǎn)完全相同的汽車的。而且，可以說這些汽車種類繁多。理想的做法是，是最后一道工序成車裝配線上沒有堆積現(xiàn)象，實現(xiàn)“均勻化”，但是，這是極其難辦到的。為了不使這種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使生產(chǎn)汽車的地盤的工廠的生產(chǎn)均勻地進行，說得清楚一點，局勢要盡量使最后一道工序豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同樣也盡量不要使貨供不應求。對于這種不良現(xiàn)象，豐田生產(chǎn)方式通過“傳票卡”，不僅是豐田汽車公司內(nèi)各到生產(chǎn)工序，而且是外部協(xié)作企業(yè)群的各到生產(chǎn)工序也都連接起來。這就成為非常沉重的負擔。在這種情況下，后一道工序在時間和數(shù)量上都以分散的形式領貨。山低則谷淺“傳票卡”的第二個使用規(guī)則是：“前一道工序僅生產(chǎn)后一道工序領取的數(shù)量。雖然如此，也可以反復準備，努力通過機械加工本身連接起來。因此，目前最重要的一道工序是機械加工、車身、涂飾。我認為，在時機上也是好的。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認。當時，似乎他們給我上司寫了很多心。在這段時間，由于最高層領導人是一個豁達開朗之士，所以，就不聲不想的完全把工作委托給我了。不過我認為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，花費一些時間也是理所當然的。發(fā)展到今天，結出了豐碩的果實，這是可喜的。甚至說他們不理解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去幫助他們。而且，我認為第一次參觀不理解的企業(yè)很多。采用之后，邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場參觀和學習。自此以后，逐漸得到大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序的向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進行作業(yè)和搬運，奠定了整個公司采用“傳票卡”的基礎?！皞髌笨ā笔菍崿F(xiàn)“非常準時”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，盡可能是生產(chǎn)保持“均勻化”，并要確定標準作業(yè)地形工作，這也是重要的前提條件。如果不掌握流水作業(yè)的生產(chǎn)方法，一旦到了實行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田是的生產(chǎn)方法其內(nèi)容是什么,就是盡量做到流水作業(yè)。局外人認為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。用“傳票卡”廣泛指導外部生產(chǎn)物品的方法是從石油沖擊以后開始的。“創(chuàng)造流水線”是基礎條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好東西來，也按這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。在這段期間，也許周圍的人認為我的大膽的實踐我是打算改革舊的一套是蠻干。我是在二戰(zhàn)期間從紡織工業(yè)轉到汽車工業(yè)的。對這種做法的抵觸很多，需要勇氣。實行這第一條規(guī)則，單從知識方面去理解是不行的。但是，豐田生產(chǎn)方式卻是一個永遠的課題。如上所述，豐田汽車公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。這樣說并不過分。減少“傳票卡”的數(shù)量。傳票一定掛在實物上。 現(xiàn)在就把“傳票卡作為“實物票”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用 領貨指令、運送指令 生產(chǎn)指令 防止“過量制造”和“過量運送”是必須作業(yè)的證明書 為了防止生產(chǎn)“次品“，生產(chǎn)生“次品“的工序感到疼痛的系統(tǒng) “表明問題所在”的手段、“管理庫存“的手段使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡“，后一道工序就會向前一道工序取貨。人們便會積極地針對這個問題去發(fā)明創(chuàng)造，提出改革建議。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級人員必須干什么?！皞髌笨ā笔亲龅椒浅蕰r的一種手段。一知半解是危險的“傳票卡”使用不正確，就會產(chǎn)生各種矛盾。豐田生產(chǎn)方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。也就是說，“非常準時”的意義就在“非常準”上。但是，在生產(chǎn)過程中，“什么時候生產(chǎn)”就可以任意解釋：產(chǎn)品的生產(chǎn)只要供上需要就行，早生產(chǎn)出來也可以。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。如果能妥善的運用，工廠內(nèi)的生產(chǎn)活動就成了一個整體，直令人感到是實現(xiàn)了系列化。實際上就是將表明部件型號及其它生產(chǎn)成品所必須了解的事項紙卡稱為“傳票卡”，加以運用。當然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產(chǎn)線卻早就試行了。這樣便可以迅速的補充商品。前面已經(jīng)談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。這種紙卡大致分為“領貨指令”、“運送指令”和“生產(chǎn)指令”?！皞髌笨ā笔鞘裁?？豐田生產(chǎn)方式的運用手段是“傳票卡”。結果，經(jīng)過許多次摸索之后就走上了“均勻化生產(chǎn)”的道路。所以如此，是因為這個做法最先面臨著的最大問題是，又后一道工序一次去走了大批同樣的零件就是前一道工序混亂了。對我們來說，情況變的研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是必不可少的了。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標“非常準時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關心得超級市場以后，果然覺得是自己所想的那樣。顧客著后一道工序相當于超級市場的前一道工序，在必要的時間買必要數(shù)量的必要品（零件）。從美國得到的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道生么時候才能賣出去的東西搬來搬去的做法，而從購買一方來看，由是一種可以少擔心老是買多余的東西的合理方式。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結構，隨之也就給我們的想象壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間內(nèi)，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也由是顧客的愿望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是一個能買到必要物品的場所。對我來說，還有一個特殊原因。我與昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產(chǎn)現(xiàn)場。并把運用這體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。體育活動與共左右許多共同點。在這種情況下，我們的生產(chǎn)現(xiàn)場試行了接力棒方式。但是，實際上是辦不到的。就像這樣，要好好得接棒，我經(jīng)常嚴厲地講。當下一個工序接得遲緩時，那你就把認為是那個人應該做得從機器上卸下來的事做了。工作也是一樣。它可以由強手來彌補弱手的不足。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄和起來，也能出好成績。我們的工作也是一樣。朝鮮戰(zhàn)爭接近于結束，報紙上到處出現(xiàn)了三十八度線這個詞。我認為，關于干活，也許有同樣的情況吧。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是就人質。要是這樣揮起船漿來，那就亂了，反而更加彎來彎去走不直。四人在左，另四人在右，劃的不好，船就彎來彎曲。我過去常對生產(chǎn)現(xiàn)場的人講劃船的故事。這樣，協(xié)作就越來越重要了。為了完成一件工作，有十五個人或二十個人分擔各自的任務。只有一、兩個選手也未必能夠獲勝。這就要求集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。這同在干活的這個世界里一直重視工匠個人的手藝，是一個道理。早日本自古以來的比賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個人比賽很多。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時間是提到了“人和”問題，即“協(xié)同作業(yè)”問題，在這里，談談我的所感。但是，在按照工序進行順序的反方向作業(yè)的時候，各個工序之間要有一個存活?！皹藴适诸^存活”，值得是為了進行作業(yè)所需要的工序內(nèi)的配件，也包括正在機器上加工的。用這些做法一面做周期時間內(nèi)的標準作業(yè)，一面培養(yǎng)“人和”。同時另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員之間的聯(lián)系工作，要創(chuàng)造能夠“互助”的條件。對熟練程度地的剛進廠人員，我說要三個人頂一個人，這個意思是要好好指點操作順序、要害、關鍵這一類東西，同時要以明確表示等指導他們早日擺脫返工、拿錯零件這些無效勞動。慢，大部分是由于動作、順序不對頭而產(chǎn)生的。雖然確定了周期時間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個人差別。這是由生產(chǎn)數(shù)量即必要的數(shù)量就能算出來。當然，豐田的標準作業(yè)表也明確地記載著標準作業(yè)的三要素：（1）周期時間；（2）作業(yè)順序；（3）標準手頭存活。豐田汽車公司把這種過程叫做“作業(yè)組合”，把集中于這個組合的結果看作是“標準作業(yè)”。而一直支撐著這一切的，就是無名英雄標準作業(yè)表。豐田生產(chǎn)方式的重要基礎之一的標準作業(yè)表，必須寫進什么呢？必須些清楚那些現(xiàn)場思想呢?我們一直以設備內(nèi)容、機械設備、改善加工方式、籌劃自動化、改良工具、討論運送方式和糾正在手頭上停留的時間等來徹底杜絕浪費。用自己的手來寫標準作業(yè)現(xiàn)場人員必須用自己的手來寫標準作業(yè)。“傳票卡”任何時候都隨著實物一起轉，它一方面要把必要的東西、在必要的時候那到必要的數(shù)量，另一方面發(fā)揮作業(yè)指令的功能。因為，抬頭誰都可以看到被稱為“明燈”的生產(chǎn)線停車表示板，發(fā)生故障的情況可以一目了然。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當然不用說，就是在熱衷于豐田生產(chǎn)方式的協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場也徹底試行“目視管理”。那時我是從丸善書店買了關于標準作業(yè)的書籍后綜合編寫的。這是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。任何時候都能進入生產(chǎn)現(xiàn)場去的條件，也只有蹲在那里的時候才能得到滿足。不，不妨說，到適當了企業(yè)的主要管理人員之后，也許是更離不開生產(chǎn)現(xiàn)場了。這是因為我從小就是在生產(chǎn)現(xiàn)場中磨練長大的。因此，以運用豐田生產(chǎn)方式為前提，要徹底揭出浪費現(xiàn)象來：（1）過量制造浪費；（2）等活的浪費；（3）運送的浪費；（4）加工本身的浪費；（5）庫存的浪費；（6）動作的浪費；（7）制造次品的浪費。加以改善就可以減少兩個工，即用八個人能生產(chǎn)一百個活，如果不減少那兩個人，一天可能生產(chǎn)一百二十五個，能增加二十五個的生產(chǎn)能力。如果根據(jù)這種現(xiàn)狀來考慮，這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是一天一百個，每個人的生產(chǎn)率是一天十個。作為生產(chǎn)現(xiàn)場的負責人，我把一些想法付諸實行的是下面幾件事。具體的展開談一談上述問題。為此必須朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個方向前進。這構成了豐田式的科學態(tài)度的基本精神。一旦發(fā)生問題，如果原因追查不徹底，解決方法也就不對頭?！盀槭裁窗l(fā)生過量制造的浪費？”對這個問題，于是就引出了“目視管理”，進而引出了“傳票卡”的想法。不知道造出一個要幾分鐘”的回答。”由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自動化”的想法。自問自答這五個“為什么”，就可以查明事情的因果關系或隱藏在背后的真實原因。如果“為什么”沒有問到底，換上保險絲或換上油泵軸就了事，那么，幾個月后就會再次發(fā)生這樣的事?！保?）“為什么磨損了？”“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了。”（3）“為什么不夠潤滑？”“因為潤滑油泵吸不上來。（1）“為什么機器停了？”“因為負合過大，保險絲斷了。第二章 豐田生產(chǎn)方式的展開能不能反復問五個“為什么”你對一個現(xiàn)象提過五個“為什么”嗎？說起來容易，做起來可就難了。隨時都要有相當數(shù)量的存貨，否則就有放心不下的心情，在石油沖擊后經(jīng)濟低速增長的時代，是帶來過量制造的浪費，造成存貨積壓著一經(jīng)營上最大損失的罪魁禍首。我希望著成為現(xiàn)代工業(yè)社會的常識。至于游獵民族，則必須有這樣的勇氣：在需要的時刻籌劃必要的數(shù)量的必需品。否則實業(yè)家就會感到在這個激烈競爭的社會中有生存不下去的危險。石油沖擊時的經(jīng)驗告訴我們，即使在物資豐裕的今天，這個本性也還沒有怎么改變。石油沖擊發(fā)生以后，盡管那是物資豐富的現(xiàn)代，大眾也到處搶購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心理。為什么會過量制造呢？試行探討其根源。需要是等不來的，必須主動去抓，把自己推到臨界線上，也是為抓住實際需要所必需的。所以，只要取各方面的長處就行。造成這種狀況的原因，是有歷史和文化的差異。日本的制度是，在生產(chǎn)現(xiàn)場，既能操作車床，又能開動銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，能夠學會廣泛的技術。日本按企業(yè)的組織是社會縱斷面的例子，流動行小。這一事實并不說明日本的按企業(yè)組織比歐美的公眾組織的組織弱。前面已經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺機器，在美國是很難實行的。感到了有這樣強烈的要求，才想出了和以往相反的辦法。這樣，后一道工序因為忙于保證有個堆貨場地，尋找貨物，而不能進行重要生產(chǎn)了。例如，“后一道工序向前一道工序領貨”的想法。如何使人感到現(xiàn)場的需要？這可以說是大力推動該整體的關鍵所在。今天，改善豐田現(xiàn)場也是根據(jù)需要進行的。第一次有了需要上面一次講了豐田生產(chǎn)方式的基本思想以及形成其基本內(nèi)容的骨架。如果產(chǎn)量在有增加又怎么辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開始，看看到底能不能把“月底趕工”的生產(chǎn)改變成平衡、均勻的生產(chǎn)；其次在需要外界合作的地方，我方采取積極主動的態(tài)度，先聽取對方的要求，再請他們協(xié)助我進行均勻化生產(chǎn)。還因為是每月充其量生產(chǎn)一千輛或兩千輛的時代，所以，所有的工序都有一個月的存活，負擔也許不重。要建立生產(chǎn)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應加工部件的原材料體系，這在今后回想起來，也可以大膽想象這就是豐田生產(chǎn)方式，不，是日本式生產(chǎn)方式的面貌。一天的勞動時間是四百八十分鐘，那么就是十二分鐘生產(chǎn)一個。今天、明天每天都生產(chǎn)四十個，希望能經(jīng)常保持這樣。閑了半年，這種“猛干一陣”的生產(chǎn)方式實在受不了。結果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時刻，以必要的數(shù)量運到，就不能開始裝配。在我方想要的時候，連想要的數(shù)量都拿不到。當時的生產(chǎn)現(xiàn)場充滿了緊張氣氛，而且逐漸活躍起來了。還是不要急躁，穩(wěn)步前進。我當時也很年輕，干勁很大。譬如機器在加工完畢仍不停車；因為調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等。改變機器的排列，一前一個工人只管一臺機器，現(xiàn)在要管不同工序的幾臺機器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的工作，所以，抵制自然也是強烈的。我當時是舉母工廠的機械廠廠長，改變了機械設備的排列，把原來加工出一大批后再往下一道工序的做法改為按照加工工序搭配著安排不同的機器，一個一個的加工改造，也就是創(chuàng)造了流水作業(yè)線，開始了微小的實驗。總之，產(chǎn)品種類很多。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭。汽車工業(yè)也確實是借這股東風發(fā)展起來的。