華為股權(quán)激勵(lì)方案說(shuō)明-文庫(kù)吧資料
2025-05-20 22:53本頁(yè)面
【正文】 上升，分紅對(duì)員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。7有差別的薪酬體系通過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。”，這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。6重視人力資本價(jià)值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，減少了優(yōu)秀員工的離職率。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對(duì)新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。而到了高級(jí)管理者和資深專家的職位時(shí)，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。5雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是兩個(gè)職位工資待遇的差別，會(huì)直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說(shuō)明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級(jí)別持股量的上限，并沒(méi)有參與這次配股。2008年12月，華為推出“配股”公告，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。4新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是:配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是:兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的1/4，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過(guò)1/10；三是:股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工。3非典時(shí)期的自愿
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