激勵(lì)技巧大全56-文庫(kù)吧資料
2025-05-20 02:40本頁(yè)面
【正文】 話：“為君之道，必須先存百姓，若損百姓舉其身，猶割股以喚腹，腹飽而身斃。學(xué)會(huì)感情投資 中國(guó)有句古語(yǔ)：“得人心者得天下”。這個(gè)企業(yè)至今還保持著這一傳統(tǒng)，中午餐大家歡聚一堂，由經(jīng)理親自派送烤肉。盡管機(jī)器的噪音還是不止，但已經(jīng)擋不住人們內(nèi)心深處的交流了。 這位經(jīng)理的決定是有相當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)的。 在每天中午大家就餐時(shí)，經(jīng)理還親自在食堂的一角架起了烤肉架，免費(fèi)為每位員工烤肉。 這位新任的管理者在敏銳地覺察到這一問題的根本之后，果斷地決定以后員工的午餐費(fèi)由廠里負(fù)擔(dān)，希望所有的人都能留下來聚餐，共渡難關(guān)。所有這些，使得員工們彼此談心、交往的機(jī)會(huì)微乎其微，工廠的凄涼景象很快使他們工作的熱情大減，人際關(guān)系的冷漠也使員工本來很壞的心情雪上加霜。后來總公司派去了一位很能干的人物，在他到任后的第三大，就發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)：偌大的廠房里，一道道流水線如同一道道屏障隔斷了工人們之間的直接交流；機(jī)器的轟鳴聲，試車線上滾動(dòng)軸發(fā)生的噪音更使人們關(guān)于工作的信息交流越發(fā)難以實(shí)現(xiàn)。 （６）調(diào)和策略——在解決沖突過程中，運(yùn)用情感與安撫的方法，使一方作出某些讓步滿足另一方的要求。 ４）競(jìng)爭(zhēng)策略——允許沖突雙方以競(jìng)爭(zhēng)取勝對(duì)方，贏得別人的同情與支持。 （２）分享策略——讓沖突雙方都能得到部分滿足，即在雙方要求之間尋求一個(gè)折中的解決方案，互相作出讓步。 ３．選擇處理策略對(duì)于管理者來說，沖突是多樣的，對(duì)沖突的處理也不可采用單一策略。 ２．不可過于上綱上線 處理人際關(guān)系沖突最忌諱的就是拿出本本、綱綱大聲誦讀一遍，以顯示你的公正性與合理性。 １．公平原則 無論處理什么樣的沖突，這條原則是管理者辦事的準(zhǔn)繩，管理者對(duì)沖突雙方一定要公正，不能有偏袒。但這種可能性并不大，因?yàn)槿嗽谑⑴率呛茈y去對(duì)自我進(jìn)行剖析的。如何處理沖突 沖突發(fā)生之后，必須迅速地處理，否則它將如火山爆發(fā)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來?yè)p害，或如烈性傳染病，引發(fā)企業(yè)中深層次的矛盾，對(duì)企業(yè)中依然存在的健全良好的人際關(guān)系起摧毀性作用，甚至擴(kuò)散、升級(jí)為更大的仇視，最終釀成不可挽回的悲劇。但處理不當(dāng)，或是在沖突中作為一名當(dāng)事人對(duì)員工濫施權(quán)力，懲罰會(huì)讓你更像一位“虐待狂”。 就一名管理者來說，他似乎會(huì)很容易扮演一位拯救者或虐待者的角色。這個(gè)理論來源于心理學(xué)家史蒂芬這種理論認(rèn)為，人們之所以會(huì)卷入沖突，是因?yàn)槿藗儼缪萘巳N角色中的一個(gè)：虐待者，拯救者，受害者。人們是如何卷入沖突的 人們是如何卷人沖突的？這個(gè)問題一直為一些理論者所關(guān)注。情緒是很微妙的，它的變化足以使組織平靜的生活掀起不小的波瀾。這也是沖突的來源。 ４．人們對(duì)問題看法上的分歧、態(tài)度上的調(diào)然會(huì)引發(fā)沖突。由于授予員工的工作模糊不清或是職責(zé)范圍重疊，人們之間就很容易引發(fā)沖突。當(dāng)一個(gè)職位低下的員工看著略高于其位的那人是個(gè)大草包，能力并不比他強(qiáng)時(shí)，就很可能不服氣，與之明爭(zhēng)暗斗，最終引發(fā)沖突（多發(fā)生于管理層）。組織中的人際關(guān)系沖突是很難來量化的，但一般說來，包括以下幾方面具體內(nèi)容： １．組織內(nèi)權(quán)力地位的爭(zhēng)斗。 積極與消極是可以在人們努力之下進(jìn)行有條件的轉(zhuǎn)化的。 其實(shí)在組織中的沖突并非都是有破壞性的和消極的。 美國(guó)的一位管理學(xué)教授巴達(dá)維就指出：“倘若雙方或多方對(duì)某些目標(biāo)、價(jià)值或行為的看法不一致，相互排斥，便會(huì)產(chǎn)生沖突。 Ｄ（０一２０）分：人際關(guān)系技能水平最差。 Ｂ（４０—６０）分：人際關(guān)系技能水平一般。 后文表格內(nèi)容為人際交往技能測(cè)評(píng)在表中對(duì)每項(xiàng)的程度都給出具體的百分比區(qū)間，在你選完了屬于你的區(qū)間后，可用相應(yīng)分值替代：０—２０代表１分，２０—４０代表２分……這樣依次類推至６１—１００代表４分。測(cè)評(píng)你目前的人際關(guān)系 管理者個(gè)人的人際關(guān)系技能情況在組織活動(dòng)中舉足輕重，直接制約著你發(fā)揮激勵(lì)員工的能力。員工的承認(rèn)是企業(yè)激勵(lì)員工的持久動(dòng)力。松下公司內(nèi)部蘊(yùn)含的強(qiáng)勁的內(nèi)聚力，對(duì)外積聚的巨大開拓力，這都凝聚于松下精神里：“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、光明正大、友善一致、奮斗向上、禮節(jié)廉讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”。深層次的，如果把文化比作物理學(xué)中常說的場(chǎng)，那么人際關(guān)系就更像一張網(wǎng)，在無數(shù)的經(jīng)緯縱橫的空隙處都流動(dòng)著文化的氣息。而美國(guó)組織中的人際關(guān)系表現(xiàn)看起來很平淡，非常獨(dú)立的工作精神使每個(gè)人更情愿管好自己的一攤子，在自己專攻的“術(shù)業(yè)”中有所創(chuàng)新。 讓我們看看西方管理學(xué)者們對(duì)日本和美國(guó)企業(yè)組織的文化的比較研究：日本組織中的小團(tuán)體作戰(zhàn)的精神與美國(guó)企業(yè)中奉行的“個(gè)人英雄主義”使得人與人之間結(jié)成的人際關(guān)系迥然不同。 滿足員工情感的交流，同樣會(huì)激發(fā)員工的潛力，忠心地工作。這條規(guī)律是具有相當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)性的。 人際關(guān)系是人與人之間的信息與情感的傳遞過程。而兩個(gè)溫文爾雅、慢條斯理的“儒生”在一塊也會(huì)產(chǎn)生出許多是非。情感是人際關(guān)系的紐帶 情感是人們思想的和心理特征的綜合反映，在一些心理學(xué)的研究中，人們將個(gè)人情感概括為三種最基本的表現(xiàn)形式與水
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