【正文】 認為現(xiàn)狀“已經(jīng)夠好”，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進行管理。戴爾的網(wǎng)址就是最好的例子。戴爾的事業(yè)本來就充滿了創(chuàng)新與實驗，因為戴爾所嘗試的許多事是前所未見的事物。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工：“只要別搞砸就行了。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。以不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 1當一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。因為大家都在同一個團隊之下運作，追求相同的目標，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決定。不容許浪費時間，在一個決議上躊躇不定。由于做了細分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。 其實，細分化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責任。期待任何一個人變成超,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。工作細分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼續(xù)興盛。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進行，不是驟然在某一天就完成的。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。在傳統(tǒng)的做法里，責任縮減，象征著降職、不認同、失敗。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機上。一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí)新事物的人?！睕]有人希望自己漏掉信息，對不對？1人人各司其職，對結(jié)果負責，重視事實與數(shù)據(jù)。1戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。負責財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負責某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔責任。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責任分明。規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。要推動利潤和虧損的管理。因此，戴爾公司新的營運順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會是你們最棒的意見小組。戴爾從原本可能會被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負責銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當然會延聘專業(yè)人士負責，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進更多的優(yōu)秀的人才。 ——戴爾塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。微軟人為此制定了自己的戰(zhàn)略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。創(chuàng)新是貫穿微軟經(jīng)營全過程的核心精神。微軟公司不斷進行漸進的產(chǎn)品革新，并不時有重大突破，在公司內(nèi)部形成了一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對微軟構(gòu)成威脅。三、始終如一的創(chuàng)新精神　　知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。二、管理創(chuàng)造性人才和技術(shù)的團隊文化　　知識型企業(yè)一個重要特征就是擁有一大批具有創(chuàng)造性的人才。他雄厚的技術(shù)知識存量和高度敏銳的戰(zhàn)略眼光以及在他周圍匯集的一大批精明的軟件開發(fā)和經(jīng)營人才，使自己及其公司矗立于這個迅速發(fā)展的行業(yè)的最前沿。蓋茨被其員工形容為一個幻想家，是一個不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的人。他向來強調(diào)以產(chǎn)品為中心來組織管理公司，超越經(jīng)營職能，大膽實行組織創(chuàng)新，極力在公司內(nèi)部和應(yīng)聘者中挖掘同自己一樣富有創(chuàng)新和合作精神的人才并委以重任。蓋茨獨特的個性和高超技能造就了微軟公司的文化品位。一、比爾　　微軟公司令人吃驚的成長速度，引起世人的廣泛關(guān)注。當然，在其優(yōu)點和成績之后也潛藏著很多弱點。它擁有出色的總裁和高級管理隊伍，以及才華過人的雇員，擁有高度有效和一致的競爭策略和組織目標，組織機構(gòu)靈活，產(chǎn)品開發(fā)能力強、效率高。但微軟始終保持著公司早期結(jié)構(gòu)松散、反官僚主義微型小組文化等特性的基本部分，從而與顧客更接近，更了解市場的需要。沒有哪一個與計算機或信息技術(shù)有關(guān)的行業(yè)和用戶不受到微軟及其產(chǎn)品的影響。微軟控制了PC軟件市場中最重要的部分——操作系統(tǒng)的80%—85％。1986年，微軟在NASDAQ上市。1977年在日本推BASIC。蓋茨合伙創(chuàng)建微軟公司。出處：中興通訊回目錄Microsoft：別具一格的文化個性 　　1975年，保羅中興一直強調(diào)要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)文化是員工的一種隱性收入。全國各大重點院校累計為中興輸送了10000多名高素質(zhì)人才，同時中興也向社會輸送了一大批人才，有出國深造的，有自己創(chuàng)業(yè)的，也有在公司末尾淘汰但換個環(huán)境又成為其他公司骨干的，等等，許多員工離開中興時都是留著眼淚道別，因為他感到在中興收獲的無法用語言來表達。 企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和技術(shù)積累是寶貴的個人競爭資本。有的公司為了挖人，在中興各個研發(fā)基地對面租間房號稱研究所，主要“研究項目”是如何挖中興的骨干員工，主要工作是每天給中興員工打電話。比如中興通訊的招聘門檻高，外界印象是非常難進入，而你一旦進入成為其中一員，首先你會覺得在這樣的企業(yè)工作有一種自豪感，自信心很強，工作是愉快而充實。 企業(yè)社會美譽度是員工得到的文化待遇。有的企業(yè)雖然給骨干員工以極其豐厚的工資待遇，但是他們并不滿意，反而愿意到別的工資、福利相對低的單位去，這就是因為后者有良好的文化氛圍，協(xié)和的人際關(guān)系，良好的企業(yè)形象，有思想有魅力的企業(yè)家。 毋庸置疑，企業(yè)成員都想得到而又不可能都得到最大化的企業(yè)所擁有的分配資源，將這些資源優(yōu)先分配經(jīng)成績優(yōu)異的員工，是必然的選擇。美國哈佛大學(xué)的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%~90%。我認為，最重要的是如何確立企業(yè)的價值體系和分配機制，這也是企業(yè)文化的核心問題。而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度卻可能讓人不思進取。所有企業(yè)都必須面對一個矛盾：如何解決員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定。 如何留住人才是一個永恒的企業(yè)管理課題。 三、優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)成為員工的一種待遇中國有一句古話“生于憂患、死于安樂”，保持健康的危機感是中興不斷追求更好的一個前提。 員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一方面。而“精簡”的目的，正是為了更好地實現(xiàn)“迅捷”。世界正變得越來越不可預(yù)測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發(fā)制人來適應(yīng)環(huán)境的變化。 LearningOrganization(學(xué)習(xí)性組織)，這是一個新的管理理念和手法，企業(yè)的生存需要吸收信息，消化信息，反過來指導(dǎo)行動。 知識經(jīng)濟下企業(yè)的競爭，不僅僅是產(chǎn)品、技術(shù)的競爭，更是人才的競爭，實質(zhì)上是學(xué)習(xí)能力的競爭。 學(xué)習(xí)文化：不學(xué)習(xí)的人，實際上是在選擇落后。由此看來，企業(yè)應(yīng)當公平對待員工，讓他們了解所有事宜的進展及前因后果。為此，企業(yè)需要員工的責任心和信心。它們不僅時刻檢查自己目前的業(yè)績水平，尋求各種方式迅速提高業(yè)績，而且測控各項重要的健康標準。公司里有著一種與眾不同的獨特氛圍。 . 成功屬于那些持之以恒提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。要做到這點，企業(yè)只能提供顧客想要的產(chǎn)品或服務(wù)，出顧客愿出的價錢，而且要保證目標顧客明白企業(yè)所提供服務(wù)的好處所在。一般來講，顧客可以自主選擇供應(yīng)商。永遠保持對顧客的熱情?？蛻綦S時變化的要求就是一種市場信息，指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)必須適應(yīng)這種情況而相應(yīng)變化。企業(yè)成功的關(guān)鍵是客戶，客戶決定一切。 顧客文化：顧客之上，始終如一地為顧客的成功而努力。我們的原則就是在企業(yè)發(fā)展的進程中，要讓員工充分分享企業(yè)的成功。企業(yè)總說要重視人才，體現(xiàn)在哪呢？ “員工是企業(yè)最重要的資源。為此，我們?yōu)閱T工的職業(yè)生涯的發(fā)展設(shè)計了三條跑道，員工可以根據(jù)自己的擅長選擇管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)三條線來實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展，在中興并非當官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。企業(yè)應(yīng)接受一種觀點：管理只是一個職位，因此不應(yīng)成為獎勵的一種。 對員工的尊重還體現(xiàn)在獎勵上。信任每一名員工，是將工作的主動權(quán)交給員工，給員工便利去創(chuàng)造企業(yè)的利益，各級管理者是教練的身份，指導(dǎo)和幫助員工實現(xiàn)工作目標。好的企業(yè)文化能調(diào)動員工最大的能量、擔起的責任。企業(yè)成員之間的尊重和信任。簡單的例子，中興通訊上市至今，從不參與股票炒作，給予投資者的是長期的回報，靠業(yè)績增長贏得股民信任，基金大量持有中興股票，看中的也是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，業(yè)績保持持續(xù)增長帶來的收益。國內(nèi)企業(yè)“造假圈錢”粉飾企業(yè)業(yè)績，除了個人獲利，再有的目的是體現(xiàn)個人任期業(yè)績；國外企業(yè)不存在任期業(yè)績，但虛假利潤可以帶來高額期權(quán)套現(xiàn)。眾所周知，近期美國各大企業(yè)紛紛爆出財務(wù)丑聞，在國內(nèi)也同樣存在財務(wù)報表的虛假利潤，上市公司造假圈錢令廣大股民深惡痛絕，誠信危機在拷問企業(yè)出路何在？綜觀通信業(yè)也是如此，國外電信業(yè)巨頭紛紛出現(xiàn)巨額虧損，他們要技術(shù)有技術(shù)，要專利有專利，為什么業(yè)績還如此下滑？答案是兩個字：私利。 誠信的第一個概念。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能千篇一律，應(yīng)該根據(jù)自己企業(yè)的特點、自己企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，進行具體的設(shè)計定位，這樣才能在萬變的市場上立于不敗之地。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)側(cè)重在企業(yè)員工的思想觀念、思維方式、行為規(guī)范、行為方式等方面。中興文化之所以制勝，主要源于獨特的經(jīng)營理念和管理方式。沒有一套較成功的文化的企業(yè)，生命力是有限的。對于一個具有13000名員工的公司，溝通與形成默契只有靠一套制度將每個人聯(lián)系起來。文化最初是一個理念，然后通過種種機制，正式變?yōu)槊恳粋€員工的行為。 我們強調(diào)“互相尊重，忠于中興事業(yè)”，不是一種對企業(yè)目標的盲從，我們的事業(yè)首要的是強調(diào)“振興民族通信產(chǎn)業(yè)是中興人為之共同奮斗的事業(yè)”，企業(yè)在自我發(fā)展自我積累的同時，要為國家和所在社區(qū)做出應(yīng)有貢獻，僅2001年，中興通訊向國家和深圳市上繳稅收就達13億元，這是企業(yè)作出的直接貢獻，間接的貢獻則更多，比如中興員工強大的住房購買力直接拉動各個區(qū)域的地產(chǎn)經(jīng)濟，消費實力直接刺激當?shù)氐南M指數(shù)強勁增長，在南京地區(qū)，我們企業(yè)不在當?shù)厣侠U稅收，但中興通訊幾千名研發(fā)人員形成了一個特殊消費群體，當?shù)刈鲞^一個統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)大宗購物以中興員工為主體。 ４．從事與公司有商業(yè)競爭的行為。 ２．收受回扣。大量的實證研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化與企業(yè)績效存在相關(guān)關(guān)系：一個強大的企業(yè)文化如果與企業(yè)的環(huán)境或戰(zhàn)略相符時，共同的信條使上下的溝通變得更加便捷，決策的制定更加有效，共享的價值觀同樣有利于協(xié)作，這些都會提高企業(yè)的實際效率。另一方面，企業(yè)文化不斷完善深化。企業(yè)文化作為一種組織系統(tǒng)，它具有自我內(nèi)聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)等獨特的功能。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。文化不能割裂開來看，理解不能絕對化，原則的、大方面的東西要多一些。象發(fā)展戰(zhàn)略