【正文】 下電器、豐田公司等都曾經(jīng)這樣做過。中國(guó)歷史上為求血脈承繼而使家業(yè)衰微破敗的情況不在少數(shù)，如1982年美國(guó)《福布斯》雜志400名超級(jí)富豪排行榜中名列第五的美籍華裔王安，其創(chuàng)立的王安電腦公司曾一度與IBM分庭抗禮，因其恪守“傳子不傳賢”的觀念而導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終不得不于1992年宣布破產(chǎn)。但問題就在于并不是家族企業(yè)中的每一位少帥都能勝任經(jīng)營(yíng)管理者的崗位，何況對(duì)某一特定的家族企業(yè)來說，即使一代或幾代的少帥富有經(jīng)營(yíng)才能，也不能保證代代少帥都能夠引領(lǐng)好企業(yè)。在臺(tái)灣最大家族企業(yè)中99％的總裁也都是讓自己的親生兒子作接任者。中國(guó)家文化中的血緣情結(jié)在家族企業(yè)的傳承上表現(xiàn)得尤為突出。這導(dǎo)致中國(guó)長(zhǎng)期以來中間層管理人員的不足，即便是現(xiàn)在，中國(guó)的發(fā)展也因此而受困擾；但在日本卻是另外一番景象，人們接受教育的目的并不僅僅是為了“士而優(yōu)則仕”，通過學(xué)習(xí)而試圖成為教員、縣政府官員和普通管理者的人們卻大有所在（司馬遼太郎，1994）。中國(guó)幾千年的科舉制度揭示，只有天才般的人才能通過科舉考試，而一旦通過科舉考試，就能得到類似貴族的身份與地位，可以衣錦還鄉(xiāng)。家族企業(yè)在各種約束條件下只好用家族化管理替代制度化管理，用人只能是“唯親是舉”，而做不到“唯才是舉”，企業(yè)決策中的家族企業(yè)主“一言堂”現(xiàn)象不可避免且十分嚴(yán)重。 受傳統(tǒng)家文化的熏陶和浸染，中國(guó)家族企業(yè)主往往不相信外人，很難吸收優(yōu)秀的非家族成員進(jìn)入管理層。日本家族企業(yè)在做決策時(shí)，一般會(huì)先將決策意向作為商議文件下發(fā)到各級(jí)管理人員及基層員工手中，廣泛征求員工的意見，力爭(zhēng)把決策中可能有的爭(zhēng)議解決在最終決策之前。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著美國(guó)在日本實(shí)行解散財(cái)閥等改革措施，日本絕大多數(shù)企業(yè)都由專業(yè)人士管理，如豐田公司、三井公司等都聘請(qǐng)業(yè)界富有盛名的職業(yè)經(jīng)理人掌管企業(yè)管理事項(xiàng)，并且真正能夠做到職業(yè)經(jīng)理人有職有權(quán)，且企業(yè)中的大多數(shù)中、下層管理職位也由外聘的專業(yè)人士擔(dān)任。據(jù)說18世紀(jì)時(shí)大阪的一些商人中間甚至互簽協(xié)議，不將企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給子女。 。盡管中國(guó)家族企業(yè)各層級(jí)成員面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣，但每一層級(jí)的成員都可感覺到未來職業(yè)生涯的不確定性，趨利避害的本能使家族企業(yè)內(nèi)容易形成各種非正式群體，出現(xiàn)垂直的向上依附與水平的集黨結(jié)派現(xiàn)象。當(dāng)家族企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，為減輕企業(yè)的壓力，往往是從人際關(guān)系網(wǎng)的最外圍開始由外向內(nèi)地逐步犧牲各層級(jí)員工的利益，如裁員、減薪等活動(dòng)就常常遵循由疏到親、由遠(yuǎn)及近的信任網(wǎng)秩序。為了使自己工作的“家”長(zhǎng)久成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)優(yōu)良，提升“家”和自己在社會(huì)上的地位，員工心甘情愿地為企業(yè)加班加點(diǎn)，以至日本的工人在世界上享有“工作狂”的美譽(yù)。）為密切員工之間的關(guān)系和加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，企業(yè)還經(jīng)常開展各種聚會(huì)活動(dòng)，如歡送會(huì)、忘年會(huì)、升級(jí)會(huì)、晉級(jí)會(huì)、賞櫻花會(huì)、賞紅葉會(huì)等。由于終身雇傭?qū)е聞趧?dòng)力市場(chǎng)缺乏，日本企業(yè)經(jīng)常輔以企業(yè)辦福利的形式換取員工的忠誠(chéng)心和集團(tuán)意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)與員工的長(zhǎng)期合作。雇主不到萬不得已的地步絕不輕易解雇員工，如松下電器公司在面對(duì)日本經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，家族老板松下幸之助寧愿將當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)量減少一半也不解雇任何一名員工。 。家族企業(yè)看起來更像一個(gè)大家庭，有著非常和諧的人際關(guān)系。日本家族企業(yè)普遍使用的是模擬血緣家族的管理方式，終生雇傭、年功序列、商議制、職業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)內(nèi)福利等便是這種管理模式的充分體現(xiàn)。 日本家族的成員既包括有血緣關(guān)系的人，又包括經(jīng)營(yíng)共同體內(nèi)沒有血緣關(guān)系的人，家族對(duì)待兩者沒有明顯的不同。在家族企業(yè)內(nèi)按照血親（自家人和自己人）宗親（親戚朋友）鄉(xiāng)親（同鄉(xiāng)和熟人）生人的順序，形成一個(gè)關(guān)系由親到疏、由近及遠(yuǎn)的信任關(guān)系網(wǎng)；與此對(duì)應(yīng)，相應(yīng)地把各種人安排到企業(yè)的高層（核心層）中層（第二層）低層（最外層）底層（邊緣地帶）等不同層級(jí)上，信任等級(jí)越高，在企業(yè)中的權(quán)力和地位也越高。家族企業(yè)內(nèi)形成類似家庭倫理中的長(zhǎng)幼與輩分秩序，并建立私人感情以維系這種企業(yè)內(nèi)特殊的倫理關(guān)系。 。無疑，經(jīng)過的代數(shù)越多，兩國(guó)家族企業(yè)規(guī)模差距也將越大。由于日本實(shí)行的是長(zhǎng)子繼承制度，企業(yè)乙由一個(gè)人繼承，規(guī)模不受影響；而中國(guó)實(shí)行的是諸子均分制度，企業(yè)甲不得不被拆分為X份，拆分后的每個(gè)企業(yè)規(guī)模只有企業(yè)乙的X分之一。那么，經(jīng)過25年的發(fā)展，企業(yè)甲和企業(yè)乙的規(guī)模一樣大。中日兩國(guó)不同的家產(chǎn)繼承制度很容易造成兩國(guó)家族企業(yè)的規(guī)模出現(xiàn)分野。在中日各自特有的家文化和制度的影響下，中日兩國(guó)家族企業(yè)在管理和發(fā)展方面表現(xiàn)出許多相異特征。由于日本社會(huì)對(duì)養(yǎng)子和婿養(yǎng)子沒有血緣條件限制，長(zhǎng)子的優(yōu)選機(jī)制能夠得到充分發(fā)揮，為家業(yè)的持續(xù)繁榮提供了制度保障。當(dāng)生物學(xué)秩序的長(zhǎng)子的經(jīng)營(yíng)能力有限或有其他缺陷時(shí)，日本家庭就會(huì)黜免其長(zhǎng)子地位而改立其他兒子為家中長(zhǎng)子，或者另立有能力的養(yǎng)子（或婿養(yǎng)子）為家中長(zhǎng)子。日本家庭實(shí)行長(zhǎng)子繼承家產(chǎn)制度，而不是諸子均分。 日本的家業(yè)由家長(zhǎng)和家督經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。在財(cái)產(chǎn)繼承方面，中國(guó)實(shí)行的是諸子分戶析產(chǎn)制度——所有兒子均分家庭財(cái)產(chǎn)，長(zhǎng)子不具有特別身份。在家庭中，通常由父親作出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，并統(tǒng)籌安排家庭成員一年四季的消費(fèi)支出，家業(yè)管理屬集權(quán)式管理方式。中國(guó)的族長(zhǎng)人選限于同族中德高望重的男性，存在一定的遴選機(jī)制，但因中國(guó)對(duì)養(yǎng)子有血緣要求而贅婿又不能加入同族，致使優(yōu)選機(jī)制發(fā)揮有限。 。日本的家族倫理以“忠”為核心，不強(qiáng)調(diào)“房”，對(duì)于“姓”最關(guān)心的是家名的延續(xù)與傳播。日本人的家族成員不僅包括有血緣關(guān)系的人，也包括沒有血緣關(guān)系的仆人、管家、佃戶和雇工。 日本的家族是以農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為主要目的的非血緣的地緣集團(tuán)，注重的是作為生活共同體和經(jīng)營(yíng)體的家的長(zhǎng)盛久興，傳承家名與家業(yè)是家族的主要任務(wù)。中國(guó)人的親屬范圍廣，除直系親屬外，還包含旁系親屬，坊間有“三親四戚、七姑八姨”之說。 。中國(guó)的父母在只有女兒沒有兒子的情況下，就會(huì)考慮招婿入贅，但中國(guó)的贅婿一般不改姓、不上族譜、不繼承家產(chǎn)，贅婿生下的子女隨其母親姓；日本的父母在兒子不成器時(shí)，就會(huì)考慮招婿入贅，并要求贅婿改姓，成為婿養(yǎng)子，有能力的贅婿經(jīng)常是家產(chǎn)的唯一繼承人。吉田茂榮從小就給大實(shí)業(yè)家吉田健三當(dāng)養(yǎng)子，11歲就成為戶主，并繼承吉田家遺產(chǎn)，如果他一直是作為士族出身的生父竹內(nèi)第的第五子的話，恐怕難以出人頭地（李卓，1996）。中國(guó)的父母在沒有親生子女（少數(shù)家庭為沒有親生兒子）的情況下，就會(huì)收養(yǎng)他人做養(yǎng)子，并且一般要求養(yǎng)子具有父系血緣；而日本的父母在親生兒子和贅婿不成器的情況下，就會(huì)考慮收養(yǎng)他人做養(yǎng)子，且對(duì)養(yǎng)子沒有父系血緣限制。一旦讓出家長(zhǎng)權(quán)，父親的地位就降至與家庭中的其他成員一樣，要服從新的家長(zhǎng)的管理與領(lǐng)導(dǎo)。中日兩國(guó)父系觀念的強(qiáng)弱差別主要表現(xiàn)在：（1）家長(zhǎng)權(quán)力不同。從氏族的角度看，中日兩國(guó)形成的都是“父子型”的社會(huì)結(jié)構(gòu)。 表1 中、日家文化部分項(xiàng)目的比較項(xiàng)目類別 中國(guó) 日本父系觀念： 強(qiáng) 弱家長(zhǎng)權(quán)力 終身制 階段制養(yǎng)子條件 要求具有父系血緣 不限于父系血緣贅婿要求 一般不改姓、不上族譜、不繼承家產(chǎn) 改姓，經(jīng)常是家產(chǎn)的唯一繼承人家族觀念： 生物學(xué)意義上的傳宗接代 維持和傳承家名與家業(yè)的經(jīng)濟(jì)共同體家族組成 僅限于有血緣關(guān)系的家庭成員 還包括沒有血緣關(guān)系的管家、雇工等家族倫理 以“孝”為核心 以“忠”為核心親屬范圍 除直系親屬外，還包含旁系親屬 主要限于直系，一般不涉及旁系家業(yè)管理： 血統(tǒng)主義，集權(quán)方式 家督主義，能力至上經(jīng)營(yíng)決策 由家長(zhǎng)負(fù)責(zé) 主要由家督負(fù)責(zé)家產(chǎn)繼承 諸子分戶析產(chǎn)制度——所有兒子 長(zhǎng)子繼承家庭財(cái)產(chǎn)制度，可廢長(zhǎng)子， 均分家庭財(cái)產(chǎn)，傳子不傳賢 可傳賢不傳子 資料來源：本文整理。初始條件、正式制度和島國(guó)危機(jī)意識(shí)等因素使日本形成與中國(guó)迥然有異的家文化，進(jìn)而致使日本形成如中根千枝（1975）所說的“縱向社會(huì)”結(jié)構(gòu)。 日本的家文化起源于中國(guó)的儒家家族主義。 二、中日家文化的相異性比較 中國(guó)社會(huì)是一個(gè)關(guān)系本位的社會(huì)（費(fèi)孝通，1945；楊國(guó)樞，1989），關(guān)系構(gòu)建的核心是血緣家族關(guān)系。中日不同的家文化和家族制度對(duì)中日企業(yè)發(fā)展的影響不一樣，如日本家族企業(yè)具有緊密性和縱向開放性，而中國(guó)家族企業(yè)則具有松散性和封閉性（唐震，2003），這也正是中國(guó)的家族企業(yè)容易患上侏儒癥和短命癥，而日本的家族企業(yè)卻有可能逃過此兩劫的緣由（黃云明和朱琳，2004）。因此，從本質(zhì)上說，家文化是人類社會(huì)一定的政治、經(jīng)濟(jì)關(guān)系在家族觀念形態(tài)上的反映。家文化主要包括調(diào)整家族成員之間相互關(guān)系的倫理道德規(guī)范、家族成員的行為規(guī)范以及家族成員對(duì)自身、社會(huì)與家族關(guān)系的認(rèn)識(shí)。文化所表明的比人類的膚色或任何其他生理特征所表明的更有意義，也比地域或政治疆界更能反應(yīng)一個(gè)社會(huì)與眾不同的特征，因而文化是一個(gè)社會(huì)區(qū)別于其它社會(huì)的標(biāo)志（白子易和謝儒賢，2003）。（注：這里套用的是貝克爾的話：通過對(duì)家庭的分析，不僅可以窺見人類歷史的許多方面，而且可以指導(dǎo)人們未來的行為（Becker，1981）。作為家族企業(yè)雙系統(tǒng)之一的家庭，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)承擔(dān)的責(zé)任更大?！菊?要 題】家族制企業(yè)【關(guān) 鍵 詞】中國(guó)/日本/家文化/家族企業(yè)【正 文】 一、引言 家庭是人類社會(huì)生活最基本的細(xì)胞。同屬于東亞文化圈的中日兩國(guó)的家文化有著很大的區(qū)別，正是這種區(qū)別導(dǎo)致中日兩國(guó)的家族企業(yè)在管理和發(fā)展上表現(xiàn)出許多不同的特征。 【 文獻(xiàn)號(hào) 】2653【原文出處】學(xué)術(shù)研究【原刊地名】廣州【原刊期號(hào)】200506【原刊頁號(hào)】42～47【分 類 號(hào)】F22【分 類 名】鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)經(jīng)濟(jì)【復(fù)印期號(hào)】200509【標(biāo) 題】基于家文化視角的中日家族企業(yè)比較【作 者】萬俊毅/歐曉明【作者簡(jiǎn)介】萬俊毅，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師、博士； 歐曉明，華南農(nóng)業(yè)大學(xué)工商管理系主任、教授、博士生導(dǎo)師。而且日本人并不滿足于此，還吸收融匯貫通，把別人的知識(shí)專利創(chuàng)新，化他人為己有，從而不受制、不落后于人。日本企業(yè)在學(xué)習(xí)上最主要的特征是具有模仿、吸收、創(chuàng)新能力的層次提高的和諧連貫的機(jī)制。 日本企業(yè)十分重視員工的教育培訓(xùn)，而且是一步一步的穩(wěn)扎穩(wěn)打的學(xué)習(xí)。日本的企業(yè)文化在其發(fā)展進(jìn)程中，日本卓越的企業(yè)家起了非常重要的作用。因此，一定意義上講企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。優(yōu)秀的企業(yè)家往往在企業(yè)文化建設(shè)中走在前列，擔(dān)負(fù)著企業(yè)文化倡導(dǎo)、示范、整合、變革責(zé)任，是企業(yè)文化建設(shè)的核心推動(dòng)者。同時(shí)它也是企業(yè)進(jìn)行改革、創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的思想基礎(chǔ)，是企業(yè)對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的支柱。 松下公司的經(jīng)營(yíng)者們，在每當(dāng)新人公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，都說這樣一句話：“松下公司是制造人才的地方，同時(shí)也制造產(chǎn)品，但在制造產(chǎn)品之前先培育人才?！? 松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助先生是宗教信徒，他把宗教思想貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之中，使企業(yè)獲得極大成功。不是理論，不是計(jì)劃，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企業(yè)獲得成功。因此，企業(yè)要想增加其內(nèi)在活力、持續(xù)不斷地發(fā)展和達(dá)到既定目標(biāo)，就必須充分重視人的價(jià)值，充分關(guān)心人、依靠人、培養(yǎng)人、凝聚人，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和主觀能動(dòng)性，使企業(yè)員工真正地與企業(yè)融為一體。人構(gòu)成了企業(yè)的文化主體。其文化上的積極因素，極大地降低了日本商品經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)和交易成本，優(yōu)化了現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)了生產(chǎn)率的提高。中日在近現(xiàn)代發(fā)展中之所以會(huì)有如此巨大的差異，文化因素是首要因素。日本民族，正因?yàn)閺?qiáng)烈的生存意識(shí)、向外意識(shí)，使其純凈了自己的種族，以最少的內(nèi)部摩擦一致對(duì)外。 在文化傳統(tǒng)上，日本民族保留了其特色。為保證群體的和諧統(tǒng)一，群體內(nèi)部的個(gè)體必須保持相對(duì)穩(wěn)定的位次。日本傳統(tǒng)文化是比較崇尚群體意識(shí)的，這種群體意識(shí)一般是指?jìng)€(gè)體首先作為群體的一員而存在，與所屬群體榮辱共存。在日本文化的發(fā)展進(jìn)程中催生了日本的企業(yè)文化，又是日本文化的一部分，二者相互作用。從某種意義上講，社會(huì)文化構(gòu)成了企業(yè)文化的文化環(huán)境，企業(yè)文化也被稱之為社會(huì)文化的亞文化，因而它既具有自身的特點(diǎn)，同時(shí)也具有社會(huì)文化和民族文化的共同特征。如果連耶穌這樣的西方圣人也需要為他的弟子洗腳的話，那么，中國(guó)的企業(yè)家難道不應(yīng)該為他所信賴的每一個(gè)員工交一次心，握一次手嗎？【參考文獻(xiàn)】 [1]Brien N Smith，Ray V Montagno，Tatiana N Kuzmenko Transformational and Servant Leadership：Content and Contextual Comparisons Journal of Leadership amp?，F(xiàn)在，Synovus公司每年投入1000多萬美元用于員工培訓(xùn)，其中以仆從領(lǐng)導(dǎo)文化為主要內(nèi)容的企業(yè)培訓(xùn)達(dá)到200多萬美元。Bill Turner透露了其中的秘訣：一是對(duì)所兼并的社區(qū)銀行重用原班董事進(jìn)行管理；二是投入巨資進(jìn)行文化整合。讓我們分享服務(wù)他人所帶來的不可思議的賜福吧！感謝你們?yōu)閯?chuàng)建Synovus公司心靈的文化所做的一切！”Synovus公司在短時(shí)間內(nèi)兼并了30多家銀行，涉及美國(guó)4個(gè)州，其業(yè)務(wù)覆蓋保險(xiǎn)、抵押、信用卡發(fā)行等多個(gè)金融服務(wù)領(lǐng)域，成為世界上發(fā)行零售信用卡第二大公司。信中寫道：“Synovus公司——心靈的文化，我們是這樣描繪我們的公司的。同他的祖父一樣，他給他的11000名員工——他稱之為