【正文】 的國際“最優(yōu)做法” 組織滿意度 ?審閱“業(yè)績理念”調查結果 ?內部資料審閱 ?內部訪談 ?對具高效組織的相關公司的訪談 ?國際競爭對手 ?麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法” ?找出業(yè)績改善的杠桿 ?加深對聯(lián)想經營和組織議題的了解 ?為在上海的診斷提供支持 模塊 1A–診斷公司總體業(yè)績 外部參照 LEG990603BJGB 10 資料來源 :年報；麥肯錫分析 財務指標的診斷舉例 IM: TD: CS: BP: Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint 銷售成本 /銷售收入 百分比 IM TD CS BP IM TD CS BP IM TD CS BP IM TD CS BP IM TD CS BP IM TD CS BP + + X 1? 1 IM TD CS BP 稅前投資資本 回報率 百分比 營業(yè)利潤 /銷售收入 百分比 投資資本周轉率 次 /年 各項營業(yè)費用 /銷售收入 百分比 營運資本周轉率 次 /年 固定資產周轉率 次 /年 1? ?? 圖 10 8 .6 7 .8 5 .5 5 .8應收款項周轉率 次 /年 1? IM TD CS BP 6 .7 8 .3 5 .5 8 .7存貨周轉率 + IM TD CS BP – 7 .1 6 .9 7 .3 1 0 .4應付款項周轉率 1? 1? IM TD CS BP 美國優(yōu)秀渠道經銷商的投資資本回報率 — 1998 國際競爭對手對比舉例 LEG990603BJGB 11 圖 11 模塊 1B–診斷上海業(yè)績 1. 客戶細分 2. 界定基本的客戶要求 3. 理解客戶對聯(lián)想科技目前業(yè)績的評估 大分銷商 小經銷商 大的直接客戶 ?郵電管理局 ?銀行 ?從訂貨到送貨的天數 ?送貨周期 ?送貨準確度 ?付款方式 ?安裝服務 ?售后服務 ?相關成本 ?訂貨至 送貨周期 ?送貨準確度 ?客戶滿意度 ?其他 LEG990603BJGB 12 圖 12 總結客戶的關鍵需求 原因 需求 保證產品 的供應 對需求高峰 作出迅速反應 的靈活性 適應營銷需求 的產品種類 后勤服務： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務 ?對供應鏈的不信任 ?能夠獲得產品限制著增長 ?難以預測的需求 ?希望把庫存保持在最低水平 ?強調低成本產品 ?試圖較快地向高檔市場轉移 ?客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作 ?對產品質量缺乏信心 LEG990603BJGB 13 0 . 50 . 50 . 11 . 10 . 30 . 5機器的可靠性 供貨時間短 運營和維護成本 專業(yè)化的充分的售后 (服務和零部件 ) 轉售價值高 客戶需求 圖 13 利用調查來量化客戶需求和認識 重要性 (110， 最大值為 10) 主要競爭對手比較 (差 /+好 ) 質量保證和索賠政策 舉例 LEG990603BJGB 14 圖 14 模塊 1C – 制定藍圖：了解目前形勢 聯(lián)想科技 問題 ? 責權不明確 ? 多層“移交”造成延遲和誤解 ? 缺乏一致的數據庫和記錄造成混亂 ? 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求 產品管理 裝配 物流 后勤支持 區(qū)域銷售 平臺 目前流程步驟 訂貨 產品 示例 了解供應商的靈活性 (例如： CISCO) ? 生產能力 ? 生產準備時間 ? 存貨 ? 運作成本 ? 質量衡量標準 定義客戶的需求 和“突破點” (例如：上海郵電管理局 ) ? 訂單履行率 100% ? 送貨準確度 100% ? 收到訂單到 2天 送貨的時間 建立關鍵業(yè)績指標數據庫 進行的關鍵活動 人員數 成本 時間 質量 核心流程 1 ... 核心流程 2 ... 核心流程 3 ... LEG990603BJGB 15 圖 15 描繪現(xiàn)有訂貨 — 付款流程 主要零售連鎖店 銷售公司 街頭零售商 /夫妻小店 三個月銷售預測滾動 電傳訂貨 同樣的送貨服務， 4到 8天 車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到 10天的間隔期 倉庫 工廠 ? 4周固定不變的計劃期 ?大批量生產 LEG990603BJGB 16 圖 16 績效問題根源分析 ?在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃 初步 根源 分析 客戶合作 內部溝通 績效衡量和 IT系統(tǒng) 物流 產品結構 供應流程 技能和資源 目標、角色和責任 客戶項目小組合作 ?太多的內部轉譯錯誤，沒有標準的合同格式 ?所用績效衡量系統(tǒng)數量非常有限 ?物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多 ?缺少標準化產品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料 ?供應到貨時間長，原因是供應系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點 ?人員配備不足，導致壓力過高，能力低下 ?組織結構改革導致指責和任務模糊 ?缺乏高層管理者對客戶項目的支持 手機舉例 LEG990603BJGB 17 圖 17 模塊 1C – 制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標 改進要點 ?權責明確 ?簡化訂貨至送貨流程 ?區(qū)分標準和特制的訂單 ?統(tǒng)一的計算機數據庫和訂單系統(tǒng) 新流程 LEG990603BJGB 18 圖 18 滿足客戶需求的解決方案 解決方案 /前提 需求 保證產品 的供應 對需求高峰 作出迅速反應 的靈活性 適應營銷需求 的產品種類 后勤服務： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務 ?客戶倉庫里的緩沖補貨 ?與客戶共同制定銷售計劃的流程 ?服務等級 ?提高內部吞吐的時間 ?作為服務等級的一部分具體表明靈活性 ?產品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 ?共同設計產品方案 ?物料計劃以管理調配 ?客戶服務菜單 +基于價值的定價 客戶管理 ?大大提高客戶的滿意程度和忠實度 ?視產品而定，庫存減少 5075% ?運營成本降低幅度 兩個利潤百分點 LEG990603BJGB 19 圖 19 只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求 ?按訂單生產 ?生產準備時間為 3周 ?所有產品 ?目標：僅部件緩沖 ?對每批數量有最低限制 ?需要客戶提供預測 A 普通 B 快捷 C 由銷售商管理的庫存 ?按訂單包裝 ?生產準備時間為 5天 ?標準產品 ?半成品緩沖 ?由于生產能力的限制而對每批數量有限制 ?需要客戶提供預測 ?按訂單生產 ?隨時提供產品 – 對客戶來說沒有生產準備的時間 ?標準產品 ?僅部件緩沖 ?對每批數量有最低限制 ?需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道 服務需求 客戶區(qū)隔 LEG990603BJGB 20 圖 20 設計新的物流概念 時間 /步驟 負責方 描述 客戶作出 預測 公司對客戶需求作出預測并送交廠商 向廠商下 訂單 收到客戶訂單并自動轉給工廠 配置和裝配產品 綜合客戶訂單并發(fā)貨 待定 待定 每日 1小時 如下午 2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天 ? 銷售 ? 預測擁有人 ? 采購 ? 采購 ? 生產控制 ? 制造 ? 倉庫 ? 公司收到預測、財務報告和銷售報告；頻率和格式待決定 ? 在預測基礎上結合制造、運營和銷售編寫出最終的預測 ? 采購部將預測送交廠商；遵守新的規(guī)程 ? 采購部將根據最大緩沖數量下訂單，實現(xiàn)預測 ? 所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉為工廠訂單，不需存貨 ? 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產 ? 制造滿足業(yè)績指標 ? 倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 ? 滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易 /文件 ? 實時交易以完成發(fā)貨 ? 客戶不提供預測 ? 對預測進行多處調整；責任不明 ? 以訂