【正文】 況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關FSF經(jīng)理； 8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。 計算公式如下： 客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù) 2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。信用額管理一 信用額管理制度－CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應收款記錄2 71 財務部在收到SSG送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 72 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB007）后，進行對賬； 32 BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃 11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB006）。四 BC流程(貨款結(jié)算) BC(Billingamp。 4 TTF(Tredary To Freighter)運輸商 41 儲運部務必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商； 42 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。 ２ BP(Bill Processing)送貨單處理 21儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案； 22文員在將送貨單錄入電腦后，務必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 三 SP流程（貨物發(fā)運） SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。 ３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。 57先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準訂單。 52如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過； 53如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財務打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正； 54 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請ST： 55以下情況可以申請ST(Special Treztment)特別處理： １）因為舉行訂貨會需要超出信用額度； ２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。Collection)： 銷售部應確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。 2 貨物發(fā)運——SP(Shipment)： 儲運部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達到98%； 如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應向SLT作出書面解釋。 3 每個事件—)確定的SOP（標準操作流程）對應處理 整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理 （二）OSB生意目標： 達到OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎。 〈系統(tǒng)目標〉 1 每個客戶—)確定信用額—)確定回款期—)確定銷售經(jīng)理—)確定分管SLT成員 每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT成員。 概念解釋： OSB:OrderShipmentBilling(訂貨—運發(fā)—結(jié)算) OTR：OrderToRemittance(訂貨—回款) SLT：Sales Leadership Team(銷售領導小組) SSG：Sales Secrtary Group(銷售部秘書組) 二 OSB系統(tǒng)設計目標 OSB系統(tǒng)的設計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。 整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。 OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。 OSB操作流程分為“OP—訂貨處理”、“SP—貨物發(fā)運”、“BC—貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟。 三 客戶經(jīng)理工作評估標準 1所轄城市銷量與分銷水平 2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平第三章 銷售部OSB運作系統(tǒng) 銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。 二 客戶經(jīng)理職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標； 4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。 2組織建設 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平； 3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。 三 市場經(jīng)理工作評估標準 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平 （2）區(qū)域經(jīng)理一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(Unit Manager)負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。 二 市場經(jīng)理職責 1生意發(fā)展 1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標； 2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導和評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目標； 4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展； 5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓和發(fā)展部提供建議。 2組織建設 1）組織結(jié)構(gòu)動作水平 2）下屬及個人能力的提升情況。 2組織建設 1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力； 4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。FSF在SLT的領