【正文】 費(fèi)90%或更多的時間來進(jìn)行溝通。如何將這些職能人員組成一個有效的項目團(tuán)隊，是項目成功的關(guān)鍵因素之一。3個月后，系統(tǒng)通過測試，項目在2001年9月底結(jié)束?！　〗?jīng)過近3個月的安裝和調(diào)試，系統(tǒng)開始試運(yùn)行。Harrison需要重新計劃各地的實施日期，這給原本緊張的工期又增加了壓力?！　arrison本以為項目前期那些繁雜的會議可以減少了，然而很快他就發(fā)現(xiàn)新的問題接踵而來。　　最后，所有貨物運(yùn)到安裝現(xiàn)場比預(yù)期晚了近一個月。　　此外，由于A公司各省局的相對獨立性，項目的培訓(xùn)和準(zhǔn)備工作比預(yù)期更為復(fù)雜。由于工期緊迫，這些輔助備件不得不在國內(nèi)單獨采購?！　≡诩磳⒔回浀那皟芍?，在一次和A公司的研討會上，Harrison突然得知A公司項目中有些輔助的備件現(xiàn)場沒有，這將影響施工進(jìn)度。因此，Harrison將此問題提交給Peter。Harrison與生產(chǎn)項目經(jīng)理Nick討論后得知，交貨時間可能比預(yù)期要晚兩個月。為此，Harrison制定了為期一個半月的每周開發(fā)例會，要求Art和售前工程師Bing以及相關(guān)人員參加。很快，Harrison和Jane就制定出了項目時間計劃、資源管理計劃和風(fēng)險管理計劃等。之后，項目正式啟動。會上宣布了項目團(tuán)隊的組建事宜。項目的干系人還包括A公司在國內(nèi)29個城市負(fù)責(zé)確?，F(xiàn)場安裝環(huán)境的工程師，以及A公司聘請的負(fù)責(zé)系統(tǒng)測試的工程師?！　榇耍琖ad公司成立了專門的項目團(tuán)隊，由銷售工程經(jīng)理Harrison擔(dān)任項目經(jīng)理。公司在中國的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。 題目：應(yīng)該加強(qiáng)產(chǎn)品管理 作者：游永明 (廣東省計算中心 yym) 樓主的項目問題在于將開發(fā)管理和產(chǎn)品管理分離開來，或者說沒有嚴(yán)格進(jìn)行產(chǎn)品管理導(dǎo)致。一期的bugfix正常發(fā)布，但是二期的發(fā)布應(yīng)該是對一期bugfix發(fā)布的一個merge才正確。其實我們知道版本庫應(yīng)該包括兩個：開發(fā)庫和產(chǎn)品庫。一般來講開發(fā)人員手頭會同時擁有兩個版本的開發(fā)權(quán)限, 一個稱為trunk分支,又叫做功能變化分支, 一個稱為bugfix分支, 簡單理解, trunk會有功能的增加, bugfix沒有功能的增加。 抽象化一下就是：N久以前，項目組開發(fā)了若干個功能（比如20個，其中有復(fù)雜的公用類和接口），之后繼續(xù)進(jìn)行開發(fā)（此時有嚴(yán)格的版本管理），之后，用戶要求對于其中的1，2，6，8，19號功能上線，結(jié)果上線系統(tǒng)癱瘓，但開發(fā)，測試環(huán)境的測試過程，是最新的結(jié)果，包括所有功能，沒有任何報錯。 昨天，用戶要求對于A、B功能進(jìn)行上線，但不能有其他內(nèi)容上線。功能B是二期功能，一個月前開發(fā)完成，二期開發(fā)進(jìn)程繼續(xù)。所以結(jié)果導(dǎo)致：有時一期Debug結(jié)果上線后，影響二期開發(fā)、已上線內(nèi)容；有時二期開發(fā)內(nèi)容上線后，影響一期內(nèi)容，或一期Debug上線內(nèi)容。正在進(jìn)行的項目是一個二期開發(fā)項目，一期、二期在一個同一個環(huán)境，目前項目內(nèi)的工作內(nèi)容有：對于一期中Bug的修改、更新和對于二期內(nèi)容的開發(fā)。給出新的項目需求、實施計劃及困難所在，必要時重新談價格。如果是沒有什么含糊的努力做，如果不是就可以簡單帶過，功能有了就可以了。如果希望項目成功，建議，不要僅僅看需求文檔。這部分作完成后等于完成了80%的工作。 題目：精簡需求 作者：陳晨 (河北保定智能電腦有限公司 seesunny) 最主要的還是要有機(jī)會與最終用戶溝通。,是要控制需求,抓主要矛盾,把主要的功能先實現(xiàn),保證在主要的業(yè)務(wù)上系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn),不會出問題。否則后面的變更會變得不可追溯。所以在前期需求階段要花費(fèi)很多的時間與客戶討論，究竟做哪，怎么做，然后達(dá)成一致的意見。 題目：確定客戶要的基本模塊,并只保障之 作者：黃飛生 (保留 SZFISION) 1 確定客戶要的基本模塊,并只保障之.2 下狠心的把自己很滿意的部分也按實際的客戶基本需求情況進(jìn)行刪除. 除非充分與客戶溝通,! 題目：項目執(zhí)行所需要的人員成本超出了預(yù)算，而且項目已經(jīng)嚴(yán)重泄后 作者：kitty (南京 jiwei1030) 既然是用戶型的項目，那就應(yīng)該好好的利用客戶。適當(dāng)采用需求增加導(dǎo)致費(fèi)用增加的方法，因為案例并沒有提到客戶對需求的完全確認(rèn)，這是一個突破口。根據(jù)梳理后得需求重新估計工作量，確定項目預(yù)算。針對客戶急需初步版本，我認(rèn)為可以選取兩個業(yè)務(wù)流程來重點實現(xiàn)，作為demo版本演示給客戶以增加客戶信心。 這個問題難道就無解了嗎？ 案例太長了，大概了解了一下意思：我的建議如下：，項目的準(zhǔn)備成本是永遠(yuǎn)低于實際操作成本（當(dāng)然在項目完成時間內(nèi)）；；，期間用戶需求一但有變動，需讓用戶直接與項目管理人溝通，并明確需求的變動不在我方。與其說在最短的時候內(nèi)完成一個基本功能版與客戶談，還不如說在最短的時候內(nèi)完成軟件第一個完整版本（只缺少很少的一點兒功能），短時間肯定沒戲。那還有7萬呢啊。 8萬行代碼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了原來的預(yù)算，就是去掉與客戶不斷的爭論業(yè)務(wù)需求的時間都用來寫代碼，8萬行代碼也不是這個費(fèi)用夠用的，目前我處在騎虎難下的境地，公司要求我能拿出有利于我們有說服力的證據(jù)來，但事實上，客戶除了那個比較難纏的需求外，沒有更多多余的需求，而我也只對需求做了一些潤色，我覺得這是很有必要的，去掉反倒不妥，并沒有增加多余的需求。 客戶催要一個初步的軟件版本，因為但是因業(yè)務(wù)邏輯的核心問題，我們無法進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊的編碼，已經(jīng)完成的是與業(yè)務(wù)關(guān)系不大的部分。 我只好按著這個需求繼續(xù)往下進(jìn)行（當(dāng)我與客戶做二次需求調(diào)研時，我就已經(jīng)變?yōu)轫椖拷?jīng)理的角色，當(dāng)然此時我就是項目經(jīng)理了，而原來的項目經(jīng)理就是現(xiàn)在的項目總監(jiān)了），當(dāng)然了，在有了詳細(xì)業(yè)務(wù)模型后，我們先設(shè)計了軟件原型，用了兩個星期，這階段解決了幾乎所有的界面組件（有很強(qiáng)的通用性）。這樣三次需求調(diào)研的結(jié)果就是得到一個業(yè)務(wù)邏輯異常復(fù)雜的業(yè)務(wù)模型。 這還是個二包項目。因此，在進(jìn)行階段目標(biāo)的設(shè)定時，要首先提供讓政府各級部門感到方便的功能，使他們逐漸具有興趣，從而形成一種良性循環(huán)，其過程如同微軟公司的軟件發(fā)布一樣。因此，階段目標(biāo)的制定就變得非常重要。在我國的行政機(jī)構(gòu)中存在的兩個突出問題就是領(lǐng)導(dǎo)意志和作風(fēng)拖沓。建議：如果客戶領(lǐng)導(dǎo)提出變更的想法，你不好意思明說，但你必須每次都向他列舉這樣的變更會給系統(tǒng)帶來很大的變更和變更的困難，以便給提出變更的客戶壓力，隨著壓力的積累，客戶再次提變更時會有壓力而變得謹(jǐn)慎。項目應(yīng)該將設(shè)計和實施劃分開來，明確設(shè)計和實施的區(qū)別和界定，這樣項目作的輕松，政府用的放心，用戶當(dāng)然也是開心了（特別是領(lǐng)導(dǎo)，電子政務(wù)是很大的業(yè)績），總結(jié)一句電子政務(wù)項目實施要企業(yè)要作好定位，服務(wù)才是最能產(chǎn)生利潤的。最后項目完成后一個月，還偶爾要求我們過去，后來就完全由我們培養(yǎng)的政府自己的技術(shù)人員接手了。在接政府的項目時，干系人分析顯得異常重要，一定要有風(fēng)險分析和應(yīng)對計劃，管理儲備的比例也要增加，同時項目經(jīng)理的溝通時間提高到95%。而且可以收取所謂的驗收費(fèi)用（運(yùn)作～～）抽出原班人馬，穩(wěn)定一個階段后，指定個人，就在現(xiàn)在做維護(hù)和簡單開發(fā)（不限期），也是保持良好的客戶關(guān)系，和公司名譽(yù)。 列舉重要的指標(biāo)點，讓客戶確認(rèn)。不太適應(yīng)常規(guī)的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)營方式。該公司應(yīng)該怎么才能結(jié)束該項目呢。（項目經(jīng)理沒有這方面的權(quán)利） 項目經(jīng)理在項目組中本來負(fù)責(zé)軟件開發(fā)設(shè)計，開發(fā)后期被部門經(jīng)理任命為項目主管，對于客戶主關(guān)需求變更，項目管理目前溝通的比較好。 （軟件項目）等認(rèn)識，對合同規(guī)定的驗收不予回應(yīng)。 ，在項目實施進(jìn)程中，嚴(yán)重單方面拖延實施進(jìn)度，造成項目延期。我認(rèn)為需求分析后，再次進(jìn)行計劃調(diào)整變更，確定項目的最終時間表，并和領(lǐng)導(dǎo)、客戶溝通是最可靠的。項目計劃是怎么做出來的？是否經(jīng)過工作量的詳細(xì)估計？是誰估計的？應(yīng)該由具體執(zhí)行人員估計，再加上技術(shù)專家的意見。問題既然已經(jīng)發(fā)生，那么，首先必須對原因進(jìn)行分析，在之基礎(chǔ)之上再進(jìn)行重新構(gòu)建，我會考慮對項目范圍作些調(diào)整，也會作些相應(yīng)的加班 題目：否有例會 作者：forgiveme (moto ltd. wuweihua) 延期前：5月1日這個日期是如何定下的？定期Deadline之前是否考慮了公司的研發(fā)資源/力量？項目開始前是否做過風(fēng)險分析？進(jìn)度是否是該項目的風(fēng)險？項目是否有例會？例會的頻度是否與項目的周期相匹配？例會的